El Dr. James es un oftalmólogo que conduce a una clínica médica importante . Apasionado de la medicina , que quería contratar a alguien para ejecutar las operaciones comerciales de su práctica . Se revisó cuidadosamente más de 200 hojas de vida y verificación de antecedentes realizados , al decidirse a contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía marcar todas las casillas el Dr. James estaba buscando en el nuevo empleado .
Pero en cuestión de semanas , el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un gran error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista , Mike interrumpió la oficina dentro de su primer mes en el trabajo . Se comunicaba con el personal en su mayoría por correo electrónico u hojas de cálculo tareas, y cuando asistió a reuniones en las que parecía absorto con su smartphone y rodaría sus ojos cuando el personal no entendía ciertos términos de contabilidad o finanzas .
" Durante la entrevista , yo estaba impresionado por las credenciales de Mike y conocimientos financieros . Estaba muy confiado y vino de una gran escuela ", el Dr. James nos dijo después del hecho . Luego se lamentaba : "Vi a un solo lado de Mike , y se perdió por completo el lado que terminamos de ver todos los días en la oficina . "
Tomó el Dr. James más de un año para librarse del mal de alquiler . Peor aún, le hizo cuestionar su propio juicio . De hecho , casi todos los líderes que hemos hablado que admitir que ellos también han hecho una mala contratación en algún momento de sus carreras . Y se les ha costado muy caro en tiempo, dinero , y la angustia mental .
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Las primeras impresiones a veces pueden poner trampas peligrosas que conducen directamente a un alquiler desastrosa . ¿Cómo se puede ir más allá de las impresiones superficiales y descubrir la sustancia en los 30 minutos o así que tienes con un entrevistado ?
En el caso del Dr. James , que estaba impresionado por las credenciales de Mike. Sin embargo , había perdido el foco en las habilidades más pertinentes y atributos que su nuevo empleado necesitaría todos los días en el trabajo. Él no pudo evaluar rigurosamente Mike en su capacidad para motivar y dirigir el personal .
La clave es distinguir entre claves para no cometer estos errores. Un buen ejemplo en señal es el efecto de atracción que pueden rodear a los candidatos debido a su atractivo físico. La gente inconscientemente sienten atracción por un entrevistado de buen aspecto , y esta señal sesga positivamente en su evaluación de las habilidades no relacionadas del candidato.
El trabajo. Afinar su visión a identificar las señales reales que importan para el rendimiento. análisis de uso de afinar en el tipo de candidato. Tome todos sus datos en el pasado que ha tenido éxito y han fracasado en el papel (o funciones similares , si se trata de una nueva posición) y analizar las características de cada persona en una regresión . ¿Qué variables independientes (GPA , comandante, extracurriculares , las respuestas de la entrevista ) predicen el éxito o el fracaso ? Si deja que hablen los datos , usted aprenderá el perfil oculto de éxito para que pueda distinguir las señales reales que importan.
Además de aprender de los empleados pasados , contratar para el futuro . Nuestra imagen de lo que se ajusta a menudo viene del pasado , de los tipos de personas que hemos llenado con éxito el papel (o funciones similares ) antes. Para evitar esta trampa , un ejecutivo creado escenarios actuales y futuros que la empresa se enfrenta y le pidió a los candidatos cómo manejarían ellos. Al solicitar sus respuestas por escrito antes de la entrevista cara a cara , ella podría cegar las respuestas y analizar el proceso de pensamiento de cada candidato sobre estos desafíos críticos de forma anónima , por lo que fue imposible determinar su sexo , raza o edad . Esto ayudó a elegir el sistema derecho de la gente a pasar a la siguiente fase en el proceso de contratación.
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En la misma entrevista, también tenemos que evitar las primeras impresiones que oímos nos pueden inducir a error, ya que sobrevalorar lo que los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton describen como "conversación inteligente." De acuerdo con Pfeffer y Sutton, mientras conversadores inteligentes son expertos en "sonando confianza, articulado, y elocuente, que tiene información interesante e ideas, y que posee un buen vocabulario, "su conversación sirve a menudo como un sustituto de la acción. conversadores inteligentes también pueden ser lo que el psicólogo Mark Snyder describe como "altos auto-observación," camaleones adaptables que pueden modificar y cambiar a sí mismos para adaptarse a las diversas situaciones. Cuando estamos seducidos por transmisores inteligentes, seleccionamos la gente que es simplista, pero no necesariamente de fondo. Lo que es peor, la persona que hábilmente dice lo que quiere oír en una entrevista puede muy bien convertirse en un manipulador de dos caras en la oficina. Para evitar esta trampa, escuchar los mensajes ocultos en la entrevista en sí, considerando estos cuatro consejos:
- Centrarse en los comportamientos en lugar de rasgos. La típica carta del curriculum vitae y de cubierta está llena de adjetivos como "jugador de equipo", "lleno de energía", "analítica" y "creativo". Ellos quieren presentarse de la mejor manera posible parece ser el candidato más calificado para el puesto . Pero si los entrevistados describen a sí mismos como "los jugadores del equipo," es lo que realmente dan crédito a otras personas cuando se habla de su trabajo? Pedir a los candidatos, "¿Cuáles son las tres cosas que está más orgulloso en los últimos seis meses?", Pero no acaba de tomar nota de los logros que lista; escuchar a la forma en que los describen. ¿Qué hicieron ellos, y cómo se describiría? ¿Se hacen hincapié en el logro personal o de equipo? Escucha lo que es lo no dicho, sobre todo si dan crédito a sus colegas, sus subordinados, o cualquier otra persona. Mejor aún, hacer una entrevista conductual. Si usted está empleando para técnicas de presentación o habilidades analíticas, tenerlos en realidad preparan una presentación o ejecución de un análisis pertinente. Los adjetivos pueden ser sustancial, pero los comportamientos son más específicos, objetiva y de diagnóstico.
- Escuchar a los alumnos . " Hábleme de un fracaso. " Sí , esto es un indicador de la entrevista común , pero puede revelar mucho sobre la persona si se analiza la respuesta de la manera correcta . ¿Cuál fue la causa de su fracaso? ¿Es que el fracaso tiza hasta su falta de ajuste en la zona , la mala suerte , una tarea difícil , u otras excusas ? Cada una de estas explicaciones reconoce el fracaso , pero no se reconoce el aprendizaje como parte del proceso . Escuchar por el candidato que identifica los factores que podrían cambiar y de control en el futuro. Este es el candidato que es capaz de auto - reflexión y el aprendizaje .
- Esté atento a las habilidades de manejo de conflictos. Psicólogo organizacional Fred Fiedler y sus colegas el poder de otra pregunta crítica : " Hábleme de su compañero de trabajo menos preferido . " Si está por contratar a un trabajo que requiere fuertes habilidades interpersonales , para escuchar su eficacia para reducir la persona a una sola palabra etiqueta ( por ejemplo , "difíciles " o " micromanager " ) o mostrar una visión más compleja de la situación (por ejemplo , " no estamos de acuerdo acerca de cómo hacer el trabajo porque fuimos entrenados en diferentes formas " ) . Las etiquetas son rápidos, pero final, dejando a la gente con pocas soluciones para trabajar con la otra persona. La interpretación más compleja permite a la gente formas para negociar de manera productiva con los demás.
- Busque las señales no verbales . Por último , mirar más allá de lo que el candidato está diciendo : ¿cómo se dice la verdad? Mientras que Mike mostraba su fe , en retrospectiva, el Dr. James se dio cuenta de que las señales no verbales de Mike también filtraron los sentimientos de poder , el egocentrismo , y la baja preocupación por los demás . A pesar de que los entrevistados pueden estar en su mejor comportamiento, que podría ser capaz de detectar ciertas señales no verbales que no emiten ninguna señal de confianza que desprecio , la superioridad y falta de respeto : el contacto visual cuando se habla con otra persona, pero no cuando se escucha a ellos , invadiendo el espacio del otro , y dice con desprecio disfrazado sonriendo.
Los mejores entrevistadores evitan las trampas de las primeras impresiones o sensaciones del estomago porque reconocen los factores subconscientes en juego durante la entrevista . Puede utilizar las técnicas que hemos descrito para ver y escuchar más profundamente , incluso si sólo tiene un corto tiempo para seleccionar y entrevistar a los candidatos. Al hacerlo , se puede evaluar mejor si la persona está bien o mal para la posición .
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Fuente : How to Hire Without Getting Fooled by First Impressions