Algunos padres pueden sentirse más preocupados por el bienestar de sus hijos y quieren involucrarse más en su vida teniendo en cuenta lo que está ocurriendo en la economía y lo que está pasando en las noticias.

En muchas áreas, el mercado de trabajo sigue siendo competitivo y los costos de vida están aumentando.

Según una reciente encuesta realizada por la firma OfficeTeam, encontró que 1 de cada 3 directivos manifestaron molestarse cuando los padres de los candidatos quieren participar en la entrevista. Esto sucede más que todo cuando los candidatos son recién graduados de la universidad.

La encuesta incluyó respuestas de más de 600 altos directivos en las empresas con 20 o más empleados en los Estados Unidos y Canadá.

Entre los hallazgos: Una tercera parte (34 por ciento) dicen que prefieren que mamá y papá se queden fuera de la búsqueda de empleo del candidato en evaluación. Veintinueve por ciento dijo que esta participación de los padres no es un problema.

No todos los empleadores reciben automáticamente un candidato si sus padres se involucran demasiado en la búsqueda de trabajo, pero lo más probable es que la mayoría de los directores de recursos humanos se dejen intimidar por este tipo de comportamiento.

Comportamientos extraños de padres, manifestados en los resultados de la encuesta:

Se pidió a los gerentes de relatar el comportamiento extraño que han escuchado o visto de los padres de los solicitantes de empleo. Estas son algunas de sus respuestas:

• "El candidato abrió su portátil y tenía su madre en Skype para la entrevista."
• "Una mujer trajo un pastel para tratar de convencernos de que contratar a su hija."
• "Un padre nos pidió pagar a su hijo, un salario más alto."
• "Una madre llamó a la puerta de la oficina durante una entrevista y preguntó si podía sentarse."
• "Los padres han llegado con la hoja de vida de su hijo y trató de convencernos de contratarlo."
• "Un candidato enviaba las preguntas de la entrevista a su padre, esperando su respuesta a ellas."
• "Una vez que un padre nos llamó fingiendo que era el supervisor del candidato y alabó a su hijo."
• "Los padres han dado seguimiento al proceso para preguntar cómo fue la entrevista de su hijo."
• "Un padre comenzó a llenar una solicitud de empleo en nombre de su hijo."
• "Tuve una llamada de una madre para establecer una entrevista para su hijo."
• "Madre y padre han llamado para preguntar por qué su hijo no ha sido contratado."
• "Una madre acompañó a su hijo a la entrevista y a su primer día de trabajo.”

La gran sorpresa viene cuando los gerentes escuchan directamente de los padres, sugerencias sobre las horas que deberían trabajar sus hijos y sobre su remuneración.

Las familias pequeñas hacen que los padres concentren los recursos y la atención en uno o dos niños, así que es más fácil ser sobre- protegido que con las familias más grandes de las generaciones pasadas.

Los padres también perciben el mundo en general, y el mundo del trabajo, en particular, a medida que se torna más competitivo para sus hijos que en el pasado.

Esto hace que los eventos relativamente de rutina, tales como entrevistas de trabajo, se sientan como un juego de apuestas en el que los padres sienten que sus hijos no pueden permitirse el lujo de perder.

En lo posible, los padres deben evitar el contacto directo con los posibles empleadores, no deben participar en entrevistas o llamadas, correos electrónicos o visitar las empresas en nombre de sus hijos. Incluso un paso en falso podría llevar a un candidato fuera de la competencia, especialmente en un mercado de trabajo competitivo.

Los solicitantes de empleo tienen que mostrar los empleadores que son asertivos e independientes, y esto puede ser difícil de hacer si los padres están dominando sus cacerías de trabajo.

El manejo de los padres.

Entonces, ¿cómo cortésmente tratar con un padre entrometido?

Si un padre se está involucrando en la búsqueda de empleo de un joven, un empleador podría cortésmente decir que tienen que hacer frente a los solicitantes directamente.

Si un padre o madre pide participar en las entrevistas, los responsables de contratación podrían decir que es más productivo tener conversaciones uno-a-uno con los candidatos para aprender más sobre sus habilidades, experiencia y estilo de trabajo.

Sus empleados necesitan saber que usted sabe lo que son y se preocupan por su éxito. Que sea una prioridad pasar tiempo con ellos. Proporcionar, correcciones de rumbo. Sea honesto con ellos por lo que puede ayudarles a mejorar. Realizar un seguimiento de cerca de sus éxitos, no importa cuán pequeño.

A veces las madres y los padres intervienen en el trabajo de sus hijos a pesar de que ellos no les han pedido que lo haga. En ese caso puede ser útil para los candidatos, estar al tanto de la conducta inapropiada de sus padres.

Cualquier participación de los padres, debe hacerse en casa y detrás de las escenas, como la revisión de hojas de vida, la realización de simulacros de entrevistas, ofreciendo contactos de redes o manifestando su opinión en las ofertas de trabajo.

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Despedir a un empleado no es  ir a responder por los problemas de rendimiento, pero después de haber agotado todas las demás opciones, es necesario.

No es una tarea fácil para los administradores, y es igual de ansiosa para los empleados que estan en el otro lado de la carta de despido.

Aquí hay algunas situaciones en las que debe despedir a un empleado y la forma adecuadad para  abordar la situación.

1. Desempeño consistentemente mediocre

Como organización, los líderes han definido una cultura de empresa basada en una serie de cosas, incluyendo los estándares de desempeño. Sí,  eso significa algo  más allá del desempeño o del trabajo que apenas cumple con el mínimo aceptable, si un empleado no cumple con los estándares que han sido dados, es hora de volver a evaluar su papel en el equipo.

El 16% de la despedida de personal del año pasado se debió a los malos resultados consistentes. Habrá casos de bajo rendimiento, pero estas circunstancias atenuantes no representarán periodos alargados de un mal trabajo.

Cuando tenga el empleado en su oficina listo para su  despido, debe  estar listo. Al igual que con una evaluación de desempeño, es necesario tener preparada de antemano con ejemplos de la conducta invariable (junto con la documentación adecuada).

Subrayar los temas constantes en anteriores evaluaciones de desempeño para que entienda como solucionarlo con su próximo empleador. Utilice su opción de  historial para permanecer obediente y mostrar un patrón de bajo rendimiento.

2. Ausencia de respuesta a la disciplina correctiva

Independientemente de la rigidez de las estipulaciones de rendimiento, cuando un miembro del equipo elige consistentemente no reaccionar a las votaciones que  se les ha dado, hay un problema. Después de que los recursos se han gastado o se van dando a la capacitación adicional de bajo desempeño, podría ser el momento de contratar a una persona que puede hacer el trabajo y hacerlo bien.

Como Warren Buffett dijo:

Una cosa que no me gusta es cuando tengo que hacer un cambio en la gestión, cuando tengo que decirle a alguien creo que alguien más puede hacer un mejor trabajo ".

Una vez que hayan  empleados dados a  amplias oportunidades de formación y continúan sin mejoría, debe decirles de su mal rendimiento y darles el  ultimátum. Su rendimiento no cumplió con los estándares de la compañía, incluso después de las oportunidades de desarrollo. Tienen que entender que se les dio la oportunidad de rectificar su comportamiento, pero ya no se ajustan al papel.

3. Su comportamiento improductivo es contagioso

Es el efecto enfriador de agua; un empleado que no es activo en la tarea durante el trabajo atraerá a otros a la famosa fuente de agua.

De hecho, el 50% de los empleados dicen que su rendimiento en el trabajo y la productividad se ven directamente afectados por sus compañeros de trabajo. Trazando  la imposibilidad de cumplir con los plazos con base en el trabajo de otros, los empleados improductivos dejan su huella en la oficina y los que los rodean.

Robin Adwar, Liderazgo y Consultor de Negocios, dijo:

Los empleados que bajo desempeño reflejan su ética de trabajo a sus compañeros; los gerentes que bajo desempeño reflejan a sus compañeros y subordinados, y en última instancia, crean una organización menos productiva”.

Mientras que en la reunión de terminación, explican al empleado cómo no son realmente apropiado para el papel. Tal vez son mejores en el ajuste con  otra cultura de diferentes  empresas, pero en una empresa que tiene demandas de rendimiento que sistemáticamente no cumplen, es un problema para ambos extremos de la tabla. Anímelos a encontrar una organización que encajen en la  cultural y puedan cumplir con las funciones asignadas.

Aunque puede ser incómodo despedir a un empleado, de  bajo rendimiento y el abandono de cambiar la llamada para su eliminación.

Debido a que el comportamiento es contagioso, es importante  detener el problema antes de que se convierta  en un problema más grande. Explique claramente al miembro del equipo los problemas sus defectos y por qué ya no encajan en la organización funcional. Siga los patrones en sus evaluaciones de desempeño para los ejemplos de los malos resultados.

Recuerde, hay circunstancias externas que pueden afectar al rendimiento, pero rara vez es una excusa para el mal comportamiento de trabajo a largo plazo.

Fuente: http://www.eremedia.com/tlnt/hr-basics-the-3-times-you-have-to-fire-an-employee-and-how-to-do-it/

La gente difícil no presentan ningún problema si los pasamos en la calle, en el supermercado o en un pasillo del edificio. Sin embargo, cuando tenemos que trabajar con ellos, las personas difíciles pueden convertirse en importantes agentes irritantes.

Las personas difíciles son fáciles de reconocer por ejemplo: llegan tarde, quieren salir temprano, no inician su trabajo a tiempo y tienen una excusa para cada falla.

Espere, aún hay más.   Estas personas difíciles acosan a otros, demasiadas preguntas autoexplicativas, detalles, descuidos; se distrae y repetidamente desafía a otros. Peor aún, cuando interactúan con clientes, proveedores y personas por debajo en la jerarquía de la empresa, pueden ser de mal humor, mala educación, condescendientes, desinformados, engañosos, inapropiados o simplemente erróneos.   ¿Conoce a alguien así?

Naturalmente, nadie quiere trabajar con personas difíciles. Cuando se trata de empleados problemáticos, disminuye la productividad, las frustraciones se elevan, la moral baja, los clientes y proveedores se molestan.

Como manejarlos

1. No ignore el problema: Suponiendo que el empleado aporta valor a la compañía ya posee cualidades redentoras, hay maneras de lidiar con empleados difíciles. Muy a menudo, los administradores simplemente ignoran a los empleados problemáticos. Los gerentes que viven por esta regla piensan que el problema sólo se irá. Haciendo caso omiso de la situación es la solución equivocada a lo que probablemente podría llegar a ser un problema progresivo.

2. Intervenir tan pronto como sea posible: Es importante tomar medidas en cuanto el patrón negativo del comportamiento se hace evidente, cuando se deja sin tocar, este problema sólo se intensificará.

De vez en cuando, el empleado difícil no tiene idea de que su comportamiento es un problema a lo cual los demás reaccionan negativamente a sus acciones. Esto es porque la mayoría de las personas tienden ha aguantar el comportamiento molesto e "ir a lo largo de llevarse bien." Al mismo tiempo, algunos empleados simplemente lo consideran una "frustración trabajo". Al igual que algunos directivos, los empleados quieren ser queridos por sus colegas y subordinados y son por lo tanto son reacios a hablar cuando surge un problema.

En última instancia, es responsabilidad del administrador para tomar las medidas adecuadas para corregir el problema. Si la preocupación que existe por la falta de conocimiento sobre el tema, la falta de retroalimentación o proyectando la dificultad a otra persona, el gerente tiene la responsabilidad de abordar y dar la vuelta a la situación. El gerente tiene que reunir información de los empleados de discernir el alcance del problema y observar personalmente al empleado, interactuar con los clientes o proveedores para tener argumentos al momento de tomar una decisión.

3. Investigación del problema personalmente: Basándose en datos y ejemplos precisos, el gerente tiene que llevar a esta persona a una sala de conferencias o a la oficina, lejos de los demás, y abordar el tema con calma. Para empezar, el gerente tiene que pedirle al empleado si él está al tanto de los inconvenientes para determinar si la persona difícil es consciente de los problemas.

Si el empleado es "inconsciente", el gerente tiene que describir el comportamiento inaceptable. El empleado podría interrumpir en desacuerdo o negar la existencia de cualquier problema. Sin embargo, el gerente tiene que seguir dando ejemplos claros de la conducta no deseada.

El gerente también debe permitir que el empleado pueda responder a las acusaciones. Si el empleado difícil niega a creer que existen los alegatos a pesar de la evidencia, el excelente administrador puede esperar una aceptación intelectual de la posibilidad de que surja un problema.

4. Ayude al empleado: Una vez que el empleado empieza a entender que estos comportamientos negativos son reales y experimentados por otros en la organización, el gerente o alguien de recursos humanos debe comenzar a entrenar al empleado difícil, en donde se presentan conductas más aceptables y apropiadas. El empleado necesita tiempo y práctica en "tratar de" nuevos comportamientos más adecuados. La persona encargada de recursos humanos y / o el director tienen que proporcionar información específica a este empleado en el éxito o fracaso de sus esfuerzos, en la reducción de las acciones negativas y la implementación de lo que es positivo.

5. Si todo lo demás falla, la terminación puede ser necesario. Si el empleado sigue negando su comportamiento inadecuado y se niega a tratar de mejorar la situación, el gerente tiene que colocar a esta persona en la vía rápida hacia la terminación. A menudo se trata de la grabación de una serie de comentarios verbales y por escrito bien documentado sobre el comportamiento. Siguiendo estrictamente el protocolo de la empresa, debe haber un período para que el empleado pueda tratar el comportamiento cuestionable. Si este período de prueba no se traduce en un mejor comportamiento, entonces el empleado debe retirarse.

La mayoría de los empleados reconocerán el comportamiento negativo y tratara de darle la vuelta. Esto es especialmente cierto en tiempos económicos difíciles, cuando el desempleo es alto y la búsqueda de un nuevo trabajo es difícil. En cualquier caso, el gerente tiene que seguir las directrices de la empresa en el reconocimiento de la conducta inaceptable, proporcionando información directa, proporcionando entrada para tratar de darle la vuelta y en última instancia, la adopción de medidas en el momento oportuno.

 Articulo tomado y traducido de: http://www.entrepreneur.com/article/201950