Los cambios globales de la población influyen sobre la demografía de la fuerza laboral. Sobre la base de las diferentes formas en que la población está cambiando, los empleadores pueden esperar que más empleados a futuro puedan ser discapacitados.

Además, los empleados de más edad constituyen la mayor parte de la fuerza de trabajo y algunas de estas personas sufren de algún tipo de discapacidad.

Aquí hay cinco consejos sobre cómo los empleadores pueden interactuar más eficazmente con los empleados sobre cuestiones de acondicionamiento de discapacidad y evitar demandas, o al menos, estar mejor preparados para defenderse contra este tipo de situaciones.

1. Crear una política por escrito

Asegúrese de que su manual del empleado incluye una política de alojamiento de discapacidad que describe con claridad el proceso de diálogo interactivo y se centra en la necesidad de comunicación entre los empleados y profesionales de recursos humanos.

La política debe:

• Destacar la necesidad de conversaciones de dos vías abiertas y en curso sobre las necesidades del empleado y cómo esos requisitos podrían afectar a la forma en que el trabajador realiza las funciones esenciales.
• Designar a los profesionales de recursos humanos específicos que se encargará de las solicitudes de alojamiento. Este enfoque ayuda a asegurar que los empleados se conectarán con las personas de la empresa que están más calificados en esta área. Los empleadores a menudo se encuentran legalmente responsable si un trabajador puede probar que su supervisor tuvo conocimiento de una solicitud de establecimiento y no tomó las medidas adecuadas.

2. Capacitar a todos los empleados

Los supervisores son los ojos y los oídos de la empresa. De hecho, la ley considera que todo lo que saben o deberían saber es lo que la empresa sabe o debería saber también.

Estas peticiones vienen en muchas formas y no siempre son fáciles de reconocer. Legalmente, que ni siquiera tienen que ser hechas por escrito.

3. Hacer evaluaciones individuales

Una vez que un supervisor o profesional de recursos humanos se da cuenta de la necesidad de un empleado discapacitado, él o ella tienen la obligación legal de participar en un diálogo interactivo para determinar las limitaciones relacionadas con el trabajo.

Cada solicitud requiere una evaluación individualizada que debe incluir las sugerencias de los empleados, así como el gerente. Piense en ello como una sesión de lluvia de ideas. La empresa no puede basarse simplemente en un enfoque que trabajo anteriormente para un empleado con una discapacidad similar.

Mantener la mente abierta y evaluar cuidadosamente la petición de cada individuo y la condición médica. Consultar con los abogados de la compañía para entender lo que se puede y no se le puede pedir al empleado durante esta evaluación.

4. Guarde el hablar

La obligación del empresario no termina después de un trabajador se le da un ajuste razonable. Continuar con el seguimiento con el empleado y su supervisor para asegurarse de que el plan aplicado es efectivo. No asuma que será suficiente la discusión y las decisiones iniciales. Las condiciones de trabajo y la salud de los empleados pueden cambiar.

Es por eso que el diálogo debe seguir con un empleado. Debido a complicaciones imprevistas, él o ella pueden necesitar tiempo libre.

Asegúrese de que los empleados sepan informar a los profesionales de recursos humanos designados si el acondicionamiento proporcionado se hace insuficiente.

5. Conversaciones de Documento

Toda comunicación que tiene con el trabajador en relación con el proceso de acomodación debe ser documentado y mantenido en su archivo médico confidencial (separada de archivo de personal.

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"Nunca tendrás una segunda oportunidad para causar una primera impresión", fue el lema de una campaña publicitaria de Shampoo de Head & Shoulders en la década de 1980. Desafortunadamente esto refleja la realidad de las entrevistas (intentar impresionar no es el mejor consejo). Existen  muchos escritos acerca de cómo "los primeros cinco minutos" de una entrevista son lo que realmente importan, esto  describe cómo los entrevistadores hacen evaluaciones iniciales y pasan el resto de la entrevista de trabajo solo  para confirmar dichas evaluaciones. Si les gustas, buscan razones para gustar más. La entrevista son  esencialmente lo mas importante antes de iniciar un proceso de contratación, ya que se basan en  pequeños momentos de observación para luego tomar decisiones mas grandes llamadas “pequeñas porciones”

"Tricia Prickett" y "Neha Gada-Jain", dos estudiantes de psicología de la Universidad de Toledo, colaboraron con su  profesor "Frank Bernieri" y reportaron que en un estudio a 2000 personas reveló que los juicios realizados en los primeros 10 segundos de una entrevista podrían predecir el resultado total de la entrevista; el problema es, que estas predicciones a de los 10 primeros segundos son inútiles.

Ellos crean una situación en una entrevista tratando de confirmar lo que se piensa de alguien, al momento de evaluarlos realmente. Los psicólogos llaman a este sesgo de confirmación, "la tendencia a buscar, interpretar, o priorizar la información de una manera que confirma las creencias o hipótesis de uno." Con base a pequeñas interacciones, hacemos rápidamente un juicio inconsciente, fuertemente influenciado por los prejuicios y creencias existentes.

En otras palabras, la mayoría de las entrevistas son una pérdida de tiempo, porque el 99,4% del tiempo se gasta tratando de confirmar la impresión que el entrevistador se formó en los primeros diez segundos. "¿Hábleme  de usted?",  "¿Cuál es su mayor fortaleza?"

Igualmente no tienen ningún  valor  las entrevistas de casos y pruebas utilizados por muchas empresas. Estos incluyen problemas tales como: "Su cliente es un fabricante de papel que está considerando la construcción de una segunda planta. Habrían de hacerlo? " O " estimar cuántas estaciones de gasolina hay en Manhattan." O, lo más molesto, "¿Cuántas pelotas de golf encajaría dentro de un 747? "

El rendimiento en este tipo de preguntas es, como mucho una habilidad sutil que puede mejorar a través de la práctica, eliminando la utilidad para evaluar a los candidatos. En el peor de los casos, se basan en alguna información o conocimiento que retiene al candidato, y sirven principalmente para hacer que el entrevistador se sienta inteligente y satisfecho de sí mismo. Tienen poca o ninguna capacidad de predecir cómo los candidatos se presentarán en un trabajo.

¡ La revelación completa !

Yo soy el Vicepresidente de operaciones de personas en Google, y algunas de estas preguntas han sido y seguirán siendo utilizadas en la empresa. Cuando nuestros lideres tienen la revisión semanal, ignoramos las respuestas a estas preguntas.

- Una entrevista estructurada: En 1998, Frank Schmidt y John Hunter publicaron un análisis de 85 años de investigación sobre qué tan bien son las evaluaciones que predicen el rendimiento. Se observaron 19 técnicas de evaluaciónes diferentes y encontraron que las entrevistas de trabajo no son estructuradas para perfiles determinados, simplemente es un formato donde evalúan  a todos por igual sin mirar capacidades y aptitudes.

Las entrevistas no estructuradas tienen un error del 14% del rendimiento de un empleado. Esto se basa en la verificación de referencias (que explican el 7% de rendimiento), enseguida del numero de años de experiencia de trabajo ( 3%).

El mejor indicador de como alguien se va a desempeñar en sus labores, es una prueba de trabajo equivalente a un 29%.  Esto implica dar a los candidatos una muestra de trabajo, experiencias similares al momento de ser contratados teniendo en cuenta la evaluación de desempeño. Incluso esto no puede predecir el rendimiento a la perfección, ya que depende también de otras habilidades, como lo es la colaboración con los demás, adaptación a lo incierto, etc.

Existen diversas variables como, mal clima laboral o puestos de trabajo que no son agradables, estas son pruebas de trabajo que se pueden entregar a un candidato. Usted puede y debe ofrece una prueba de trabajo para alguien que solicita estar  en su empresa, teniendo en cuenta que en los puestos de trabajo existen demasiadas variables que intervienen en el día a día para  permitir la construcción y la demostración de un trabajo representativo. Todos nuestros empleados técnicos, ya sea en ingeniero o gestor  de productos, pasan por una prueba de trabajo donde se les pide resolver problemas durante la entrevista.

Los segundos mejores predictores del desempeño son las pruebas de capacidad cognitiva general (26 %).  En contraste con el caso de entrevistas y acertijos, estas son pruebas reales con respuestas correctas e incorrectas, similar a lo que puede encontrar en un test de inteligencia. Son predictivos porque la capacidad cognitiva general incluye la capacidad de aprender, y la combinación de la inteligencia prima sobre la capacidad de aprendizaje, esto generara mayor éxito en el puesto de trabajo.

Atadas a las pruebas generales de capacidad cognitiva están las entrevistas estructuradas  equivalentes a un 26 % donde se les pide a los candidatos un conjunto coherente de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas. Hay dos tipos de entrevistas estructuradas: conductuales y situacionales. Las entrevistas conductuales se hacen a los trabajadores para que describan los logros anteriores para que coincidan con el trabajo actual (es decir, "Hábleme de un tiempo...?").  Las entrevistas situacionales presentan una situación hipotética relacionada con el trabajo (es decir, "¿Qué haría usted si...?"). Un entrevistador diligente investigará a fondo para determinar el proceso de veracidad y el pensamiento detrás de las historias contadas por el candidato.

Hemos encontrado que los candidatos y los entrevistadores deben tener una mejor experiencia para desarrollar una mejor entrevista. Tiene que estar seguro de que los entrevistadores tengan una muy buena conexión con los próximos trabajadores. Debe estarse actualizado continuamente, ya sea en cursos o capacitaciones para poder preparar un mejor repertorio. Es mucho trabajo, pero la alternativa es no perder el tiempo con una entrevista que es ya muy subjetiva o discriminatoria.

Hay una mejor manera, la investigación muestra que la combinación de las técnicas de evaluación son mejores que cualquier otra técnica. Por ejemplo, una prueba de la habilidad general cognitiva combinada con una evaluación de consiencia es capaz de predecir quién va a tener éxito en un trabajo. Mi experiencia es que la gente que más saca puntos en esta prueba, son aquellas personas que están dispuestas a darlo todo en le momento de estar en el trabajo.

El objetivo de nuestro proceso de la entrevista es predecir cómo los candidatos realizarán sus actividades una vez que se unen al equipo. Logramos ese objetivo al hacer lo que dice la ciencia: Combinando estructuras conductuales y estructura situacionales con las evaluaciones de la capacidad cognitiva, la conciencia, y el liderazgo. Para ayudar a los entrevistadores, hemos desarrollado una herramienta interna denominada "qDroid", donde un entrevistador recoge el trabajo que comprueba los atributos que quieren probar, y se enviará por correo electrónico una guía de entrevista con preguntas diseñadas para predecir el rendimiento para ese trabajo. Esto hace que sea fácil para  que  los entrevistadores puedan  encontrar y pedir grandes preguntas de la entrevista. Los entrevistadores también pueden compartir el documento con otros en el panel de la entrevista para que todos puedan colaborar para evaluar al candidato desde todas las perspectivas.

Ejemplos de preguntas para incluir en una entrevista:

•  Hábleme de un momento en que su comportamiento tuvo un impacto positivo en su equipo. (seguimiento: ¿Cuál era su objetivo principal y por qué?,  ¿Cómo respondió su equipo de trabajo?,  ¿cuál es su plan a futuro?).
• Hábleme de un momento en que usted haya manejado con eficacia un equipo de trabajo para lograr un objetivo. ¿Cuáles eran sus objetivos tanto individuales como grupales? ¿Cómo adaptar su enfoque de liderazgo a diferentes personas? ¿Cuál fue el punto clave de esta situación específica?
• Háblame de una vez que tuvo dificultades para trabajar con alguien (puede ser un compañero de trabajo, compañero de clase, cliente). ¿Qué medidas tomó usted para resolver el problema? cuál fue el resultado?,  ¿Qué podría haber hecho de otra manera?

- ¡ Preguntas genéricas, respuestas brillantes !

Sí, estas preguntas son simples; pero son las respuestas las que son complejas. La pregunta te da una consistente y confiable inclinación para medir los magníficos candidatos, ya que tendrán un mejor ejemplo para tomar una decisión. Verá una linea clara entre lo que es capaz de hacer y el promedio de dicha actividad.

Claro, puede ser divertido  preguntar "¿Qué canción describe mejor su ética de trabajo?" O "¿Qué piensa cuando está solo en el coche?". El punto es identificar la mejor persona para el trabajo, no para complacerse a usted mismo haciendo preguntas que desencadenen sus prejuicios. A continuación, marcamos la entrevista con una rúbrica consistente. Nuestra propia versión de la puntuación para la capacidad cognitiva general tiene cinco componentes constituyentes, a partir de lo bien que el candidato entienda el problema.

Para cada componente, el entrevistador tiene que indicar cómo hizo la entrevista indicada para el candidato, para observar el nivel de rendimiento claro y definido. El entrevistador tiene que escribir exactamente cómo el candidato demostró su capacidad general cognitiva, por lo que los colaboradores posteriores pueden hacer su propia evaluación. Debe pensar en las últimas cinco personas entrevistadas para un trabajo similar.

Una rúbrica de contratación concisa aborda todas estas cuestiones porque destila situaciones de trabajo sucios, vagos y complicados para resultados comparables medibles. Por ejemplo, imagine que está entrevistando a alguien para un trabajo de apoyode enseñanza. Una respuesta sólida para "identificar soluciones" sería, "Arreglé la batería del portátil así como lo requirió mi cliente." Una respuesta excepcional sería, "Me di cuenta  que se él cliente se había quejado de la duración de la batería anteriormente ya que  estaba a punto de irse de viaje, así que le dí  una  batería de repuesto en caso de que él la necesitara", la aplicación de una rúbrica aparentemente aburrida es la clave para la cuantificación y dominar el problema.
Recuerde también que usted no sólo quiere evaluar el candidato. Usted quiere que ellos se enamoren de usted, en serio, que ellos vivan una gran experiencia, tengan sus preocupaciones enfocadas y tengan las sensación de que fue el mejor día de sus vidas. Las entrevistas son incómodas porque  están teniendo una conversación íntima con alguien que acaban de conocer, es por eso que el candidato se encuentra en una posición muy vulnerable. Siempre vale la pena asegurarse de que se sientan bien al final de la misma , ya que van a hablar de sus experiencias y todo lo vivido durante su ambiente laboral.

En comparación con los días en que todos en Silicon Valley parecían tener una historia sobre su desgraciada experiencia de Google, en la actualidad el 80% de las personas que han sido entrevistadas y rechazadas recomendarían a un amigo que se vincule a Google. Esto es bastante notable teniendo en cuenta que a ellos mismos no los contraten.

- No deje la entrevista a los jefes:

En todas las entrevistas que he tenido con otra empresa, he conocido a mi jefe potencial y varios compañeros. Pero pocas veces he conocido a alguien que estaria trabajando para mi, Google vuelve este enfoque al revés. Usted probablemente va a conocer a su jefe potencial (en lo posible, para algunos grandes grupos de trabajo como "ingeniero de software" o "cuenta estratega" no hay gerente de contratación individual) y un compañero, pero lo más importante es conocer a una o dos de las personas que van a trabajar para usted. En cierto modo, sus evaluaciones son más importantes que cualquier voz de otra persona, después de todo, ellos van a tener que vivir con usted. Esto envía una fuerte señal a los candidatos acerca de Google es no jerárquica, y también ayuda a prevenir el amiguismo, donde los gerentes contratan a sus antiguos compañeros para sus nuevos equipos. Encontramos que los mejores candidatos dejan subordinados para  sentirse inspirado o contento de aprender de ellos.

También invitamos un "entrevistador de funciones cruzadas," alguien con poca o ninguna relación en absoluto con el grupo para el cual el candidato está entrevistando. Por ejemplo, podríamos pedirle a alguien desde el lugar de equipo de Anuncios (el último diseño de la tecnología detrás de nuestros productos publicitarios) para entrevistar a un alquiler potencial de ventas. Se trata de proporcionar una evaluación desinteresada: un Googlero desde un área diferente es poco probable que tenga algún interés en un trabajo concreto, pero tiene un fuerte interés en mantener la calidad de la contratación de alta calidad. Estas personas tienen menos en común con el candidato que los otros entrevistadores.

Así que, ¿cómo crear su propia máquina personal auto-replicable?

1. Establecer un alto nivel de calidad. Antes de empezar a reclutar, decidir qué atributos desea y definir como grupo lo que les gusta . Una buena regla general es contratar sólo la gente que es mejor que tú.

2. Encuentra a tus propios candidatos. LinkedIn, Google+, ex alumnos las bases de datos, y asociaciones profesionales lo hacen fácil.

3. Evaluar los candidatos objetivamente. Incluya subordinados y compañeros en las entrevistas, asegúrese de que los entrevistadores escriban buenas notas, y tener un grupo imparcial de personas que toman la decisión real de contratación. Periódicamente volver a esas notas y compararlos con la forma en que el nuevo empleado está haciendo, para afinar la capacidad de evaluación.

4. Dar a los candidatos una razón para unirse. Dejar en claro de qué se trata el trabajo, y dejar que el candidato experimente las personas asombrosas van a llegar a trabajar.

Esto es fácil de escribir, pero te puedo decir por experiencia que es muy difícil de hacer. Los gerentes odian la idea de que no pueden contratar a su propia gente. Los entrevistadores no soportan seguir un formato al momento de la entrevista.

! No ceder a la presión,  Lucha por la calidad !

Articulo tomado y traducido de: http://www.wired.com/2015/04/hire-like-google/