El Dr. James es un oftalmólogo que conduce a una clínica médica importante . Apasionado de la medicina , que quería contratar a alguien para ejecutar las operaciones comerciales de su práctica . Se revisó cuidadosamente más de 200 hojas de vida y verificación de antecedentes realizados , al decidirse a contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía marcar todas las casillas el Dr. James estaba buscando en el nuevo empleado .

Pero en cuestión de semanas , el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un gran error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista , Mike interrumpió la oficina dentro de su primer mes en el trabajo . Se comunicaba con el personal en su mayoría por correo electrónico u hojas de cálculo tareas, y cuando asistió a reuniones en las que parecía absorto con su smartphone y rodaría sus ojos cuando el personal no entendía ciertos términos de contabilidad o finanzas .

" Durante la entrevista , yo estaba impresionado por las credenciales de Mike y conocimientos financieros . Estaba muy confiado y vino de una gran escuela ", el Dr. James nos dijo después del hecho . Luego se lamentaba : "Vi a un solo lado de Mike , y se perdió por completo el lado que terminamos de ver todos los días en la oficina . "

Tomó el Dr. James más de un año para librarse del mal de alquiler . Peor aún, le hizo cuestionar su propio juicio . De hecho , casi todos los líderes que hemos hablado que admitir que ellos también han hecho una mala contratación en algún momento de sus carreras . Y se les ha costado muy caro en tiempo, dinero , y la angustia mental .

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Las primeras impresiones a veces pueden poner trampas peligrosas que conducen directamente a un alquiler desastrosa . ¿Cómo se puede ir más allá de las impresiones superficiales y descubrir la sustancia en los 30 minutos o así que tienes con un entrevistado ?

En el caso del Dr. James , que estaba impresionado por las credenciales de Mike. Sin embargo , había perdido el foco en las habilidades más pertinentes y atributos que su nuevo empleado necesitaría todos los días en el trabajo. Él no pudo evaluar rigurosamente Mike en su capacidad para motivar y dirigir el personal .

La clave es distinguir entre claves para no cometer estos errores. Un buen ejemplo en  señal es el efecto de atracción que pueden rodear a los candidatos debido a su atractivo físico. La gente inconscientemente sienten atracción por un entrevistado de buen aspecto , y esta señal sesga positivamente en su evaluación de las habilidades no relacionadas del candidato.

El trabajo. Afinar su visión a identificar las señales reales que importan para el rendimiento. análisis de uso de afinar en el tipo de candidato. Tome todos sus datos en el pasado que ha tenido éxito y han fracasado en el papel (o funciones similares , si se trata de una nueva posición) y analizar las características de cada persona en una regresión . ¿Qué variables independientes (GPA , comandante, extracurriculares , las respuestas de la entrevista ) predicen el éxito o el fracaso ? Si deja que hablen los datos , usted aprenderá el perfil oculto de éxito para que pueda distinguir las señales reales que importan.

Además de aprender de los empleados pasados ​​, contratar para el futuro . Nuestra imagen de lo que se ajusta a menudo viene del pasado , de los tipos de personas que hemos llenado con éxito el papel (o funciones similares ) antes. Para evitar esta trampa , un ejecutivo creado escenarios actuales y futuros que la empresa se ​​enfrenta y le pidió a los candidatos cómo manejarían ellos. Al solicitar sus respuestas por escrito antes de la entrevista cara a cara , ella podría cegar las respuestas y analizar el proceso de pensamiento de cada candidato sobre estos desafíos críticos de forma anónima , por lo que fue imposible determinar su sexo , raza o edad . Esto ayudó a elegir el sistema derecho de la gente a pasar a la siguiente fase en el proceso de contratación.

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En la misma entrevista, también tenemos que evitar las primeras impresiones que oímos nos pueden inducir a error, ya que sobrevalorar lo que los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton describen como "conversación inteligente." De acuerdo con Pfeffer y Sutton, mientras conversadores inteligentes son expertos en "sonando confianza, articulado, y elocuente, que tiene información interesante e ideas, y que posee un buen vocabulario, "su conversación sirve a menudo como un sustituto de la acción. conversadores inteligentes también pueden ser lo que el psicólogo Mark Snyder describe como "altos auto-observación," camaleones adaptables que pueden modificar y cambiar a sí mismos para adaptarse a las diversas situaciones. Cuando estamos seducidos por transmisores inteligentes, seleccionamos la gente que es simplista, pero no necesariamente de fondo. Lo que es peor, la persona que hábilmente dice lo que quiere oír en una entrevista puede muy bien convertirse en un manipulador de dos caras en la oficina. Para evitar esta trampa, escuchar los mensajes ocultos en la entrevista en sí, considerando estos cuatro consejos:

1. Centrarse en los comportamientos en lugar de rasgos. La típica carta del curriculum vitae y de cubierta está llena de adjetivos como "jugador de equipo", "lleno de energía", "analítica" y "creativo". Ellos quieren presentarse de la mejor manera posible parece ser el candidato más calificado para el puesto . Pero si los entrevistados describen a sí mismos como "los jugadores del equipo," es lo que realmente dan crédito a otras personas cuando se habla de su trabajo? Pedir a los candidatos, "¿Cuáles son las tres cosas que está más orgulloso en los últimos seis meses?", Pero no acaba de tomar nota de los logros que lista; escuchar a la forma en que los describen. ¿Qué hicieron ellos, y cómo se describiría? ¿Se hacen hincapié en el logro personal o de equipo? Escucha lo que es lo no dicho, sobre todo si dan crédito a sus colegas, sus subordinados, o cualquier otra persona. Mejor aún, hacer una entrevista conductual. Si usted está empleando para técnicas de presentación o habilidades analíticas, tenerlos en realidad preparan una presentación o ejecución de un análisis pertinente. Los adjetivos pueden ser sustancial, pero los comportamientos son más específicos, objetiva y de diagnóstico.
2.  Escuchar a los alumnos . " Hábleme de un fracaso. " Sí , esto es un indicador de la entrevista común , pero puede revelar mucho sobre la persona si se analiza la respuesta de la manera correcta . ¿Cuál fue la causa de su fracaso? ¿Es que el fracaso tiza hasta su falta de ajuste en la zona , la mala suerte , una tarea difícil , u otras excusas ? Cada una de estas explicaciones reconoce el fracaso , pero no se reconoce el aprendizaje como parte del proceso . Escuchar por el candidato que identifica los factores que podrían cambiar y de control en el futuro. Este es el candidato que es capaz de auto - reflexión y el aprendizaje .
3. Esté atento a las habilidades de manejo de conflictos. Psicólogo organizacional Fred Fiedler y sus colegas el poder de otra pregunta crítica : " Hábleme de su compañero de trabajo menos preferido . " Si está por contratar a un trabajo que requiere fuertes habilidades interpersonales , para escuchar su eficacia para reducir la persona a una sola palabra etiqueta ( por ejemplo , "difíciles " o " micromanager " ) o mostrar una visión más compleja de la situación (por ejemplo , " no estamos de acuerdo acerca de cómo hacer el trabajo porque fuimos entrenados en diferentes formas " ) . Las etiquetas son rápidos, pero final, dejando a la gente con pocas soluciones para trabajar con la otra persona. La interpretación más compleja permite a la gente formas para negociar de manera productiva con los demás.
4. Busque las señales no verbales . Por último , mirar más allá de lo que el candidato está diciendo : ¿cómo se dice la verdad? Mientras que Mike mostraba su fe , en retrospectiva, el Dr. James se dio cuenta de que las señales no verbales de Mike también filtraron los sentimientos de poder , el egocentrismo , y la baja preocupación por los demás . A pesar de que los entrevistados pueden estar en su mejor comportamiento, que podría ser capaz de detectar ciertas señales no verbales que no emiten ninguna señal de confianza que desprecio , la superioridad y falta de respeto : el contacto visual cuando se habla con otra persona, pero no cuando se escucha a ellos , invadiendo el espacio del otro , y dice con desprecio disfrazado sonriendo.

Los mejores entrevistadores evitan las trampas de las primeras impresiones o sensaciones del estomago porque reconocen los factores subconscientes en juego durante la entrevista . Puede utilizar las técnicas que hemos descrito para ver y escuchar más profundamente , incluso si sólo tiene un corto tiempo para seleccionar y entrevistar a los candidatos. Al hacerlo , se puede evaluar mejor si la persona está bien o mal  para la posición .

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Fuente : How to Hire Without Getting Fooled by First Impressions

Stephen Harrison, máximo directivo de Lee Hecht Harrison, de visita en Colombia, analiza los retos de los directivos de hoy en las organizaciones.

Despertar motivación y compromiso y transferir fortalezas como la integridad, la autenticidad, el sentido de propósito, la orientación al resultado y el trabajo en equipo.

Esos son los retos de los líderes en las empresas, a juicio de Stephen G. Harrison, presidente de la junta directiva de Lee Hecht Harrison, compañía internacional especializada en servicios de transición de carrera y movilidad del talento humano.

En su primera visita a Colombia, el alto directivo habló a empresarios sobre cultura corporativa y liderazgo, al tiempo que se refirió a las condiciones de un líder efectivo.

A su juicio, promover el compromiso entre los colaboradores es una de sus prioridades. Eso, desde su perspectiva, tiene que ir más allá de impartir órdenes sin lugar a que el subalterno haga preguntas porque ello puede conducir al desánimo.

En esa relación con el personal, tampoco es partidario del concepto de felicidad en el trabajo.

Considera que ni el líder ni la compañía deben proporcionar felicidad a su gente. “Más importante para la misión de una compañía no es que los empleados sean felices, sino estar motivados y comprometidos”, lo cual debe conducir a la satisfacción y a la gratificación. Esa estrategia se reflejará en un desempeño de mayor calidad y en una mayor reputación para la organización.

Harrison llama la atención sobre que la gente pasa la mitad de su vida, y más, en el trabajo, así que para que cualquier persona pueda realizarse en la vida, la práctica de la cultura laboral debe ser satisfactoria como lo debe ser el ejercicio de la cultura en la familia.

“Esto es continuo. Si se puede mejorar la satisfacción de los empleados, esto puede llevar a más motivación, a su vez lleva a más creatividad, y esto también conduce a mejores resultados. Eso es lo que lleva a la realización personal”, comenta el experto.

En ese escenario, el impacto es positivo para la empresa: menor rotación entre los empleados, mejor reputación de la empresa y menos estrés para estas personas que después tienen que irse a su casa y ser líderes en sus familias.

¿Cómo los líderes deben motivar y despertar el sentido de compromiso en la organización?

Según Harrison, el primer paso es que los líderes se entiendan y se conozcan a sí mismos. Luego, con un entrenamiento en liderazgo, deben tener la fórmula para transferir sus fortalezas a los subordinados.

En cierto sentido esa es una de las funciones de un líder, transferencia de fortalezas, señala Stephen G. Harrison.

“Para ser un buen agente de transferencia de esas fortalezas debe entender que algunas de ellas van a ser para toda la vida. Estas son: integridad, autenticidad, sentido de propósito, orientación al resultado y sentido de colaboración y trabajo en equipo.

Desde su experiencia, los ejecutivos deben tener claro que, en la mayoría de los casos, el liderazgo no está en el ADN.

Por eso, subraya la necesidad de que se entrene y se prepare para ejercerlo con buenos resultados.

En el proceso de aprendizaje se debe ahondar en el conocimiento personal y en la identificación de sus fortalezas y debilidades.

“Y si bien deben demostrar sus fortalezas, no pueden depender ni hacer alarde de ellas”, opina el experto, quien describe algunas actitudes que pueden ser nocivas si no se manejan correctamente.

Si un líder se fija en los detalles, es probable que no sea visionario. En caso de que sea autoritario, lo más seguro es que se genere poca colaboración y apropiación de responsabilidades de parte de los empleados. Si, por el contrario, se excede en colaboración, puede despertar indecisión, en tanto que los callados pueden pecar por falta de comunicación, y un exceso de carisma tampoco es aconsejable.

LLEVAR LAS RIENDAS EN TIEMPOS COMPLEJOS

En la actual coyuntura cuando los trabajadores ven austeridad, recorte de presupuestos y hasta despidos, los líderes ponen a prueba su capacidad para generar un impacto positivo.

Según Harrison, si el jefe despide a una persona pero mantiene la prioridad de conservar la dignidad de quien se debe ir, aportará a la reputación de la empresa y el afectado saldrá fortalecido.

“Es como si uno tiene una herida profunda, que cura y cicatriza. Esa cicatriz es mucho más fuerte y resistente que el resto de la piel y ni siquiera se quema con el sol”, ejemplifica el experto.

Entre tanto, los sobrevivientes deben ser tenidos en cuenta y valorados como el resto de la vida de la empresa en adelante.

“Entonces, un líder no debe esconderse de los sobrevivientes. No debe tener miedo a hablar sobre lo que acaba de ocurrir. Y debe alentarlos a que se concentren en el futuro y debe lograr asegurarles que la empresa está haciendo todo lo posible para evitar que esto vuelva a suceder”, argumenta.

En esta situación, las lecciones fundamentales para aprender y poner en práctica son las de renovar y regenerar. Eso es lo que el directivo de Lee Hecht Harrison llama “la agenda del re”.

“No solamente en Colombia, sino en cualquier país hacer recortes de personal es el momento más difícil en la vida de un líder”, advierte.

Y agrega que en tiempos de incertidumbre hay que revisar lo que pasa dentro de la empresa y en el país, pero también es importante repasar experiencias internacionales para buscar salidas.

En el caso colombiano, Stephen G. Harrison, dice que lo que el impulso que ha tenido el país en los últimos 10 años en materia de desarrollo es un referente para los líderes empresariales y políticos.

De otro lado, el experto en talento y recurso humano, no es partidario de la dicotomía que se plantean sobre el liderazgo que se debe ejercer frente a empleados con experiencia y los llamados ‘millennials’, un fenómeno que se debate a nivel global.

“Si un líder trata de actuar de manera distinta frente a este tipo de personal y frente a los veteranos, va a perder su credibilidad. Es importante ser verosímiles y auténticos, y hacerlo frente a ambas poblaciones: la que cree en jefes y presupuestos y la que cree en visión y valores”, considera.

Desde su punto de vista, coinciden sin importar la edad, en los anhelos de esperanza, oportunidades para su carrera, respeto, reconocimiento y seguridad. Si algunos de esos deseos parecen ser solo de los viejos, un buen líder debe recordar que esos chicos se van volviendo viejos también. Entonces, dice, hay que respetar lo que ellos traen a la mesa: emoción, ese ímpetu de su carrera, ambición personal, creatividad, innovación y hasta l críticas.

“Cada población tiene algo que ofrecerle a la otra. Los líderes no deberían volverse locos pensando en las generaciones distintas. Eso se vuelve demasiado complicado”, puntualiza.

Fuente tomada de :http://www.portafolio.co/negocios/lideres-mejor-motivar-que-dar-felicidad

Cuando se trabaja en un ambiente de equipo, muchos gerentes asumen razonablemente  que  tratar a las personas de una manera diferente es algo malo,  mostrando favoritismo, predisposición o nepotismo esto  nunca va a ayudar. Sin embargo algunos de los mejores gestores  son los que han sido capaces de entender cómo las personas les gustan que le ayuden a administrar sus labores.

Los gerentes más exitosos son  capaces de adaptar su estilo para adaptarse a los individuos dentro del equipo, junto con una gestión  en su conjunto para lograr un objetivo común.

Esto es un acto de equilibrio, ya que la gente se requiere en  diferentes enfoques, la verdad de la situación es que todos tienen diferentes personalidades, y la discusión más que conecta con cada persona es mucho  mejor.

• Reconociendo las limitaciones junto con la construcción de fortalezas:

La clave para ser un gerente exitoso es una combinación de la comprensión de las personas que trabajan con usted y la comprensión de sí mismo. Hay demasiado enfoque negativo colocado en debilidades o limitaciones de las personas, pero no obstante es importante saber lo que son, y como  reconocerlos.

Algunos de los mejores líderes de la historia no han sido bien redondeados, y esto no significa que sean menos que  un líder, paradójicamente, es más importante que ser muy bueno en algunas cosas específicas, que se adapten a su área determinada, en vez de tratar de ser bueno en todo. Simplemente no hay tiempo para construir una especialización en todo.

Conocer sus limitaciones le permitirá encontrar y reconocer que en otros las fortalezas potenciales que puedan faltar, y rodearse de aquellas habilidades que no se encuentran intrínsecamente en sí mismo le dará un equipo fuerte. Es importante celebrar las fortalezas de las personas que trabajan para usted y que puedan construir más adelante esas habilidades naturales.

• No juzgue:

Es más fácil decirlo que hacerlo, es una parte fundamental del desarrollo de las personas para  hacer mejoras es seguir siendo de mente abierta acerca de su comportamiento o las causas de ciertas acciones. A menudo es más fácil asumir que han entendido las motivaciones de una persona sobre la base de la experiencia pasada de su carácter, pero en una situación de trabajo en la que está animando a hacer cambios, es importante que usted les dé una segunda oportunidad para explicar sus acciones antes de asumir usted sabe lo que ha ocurrido, o se puede perder cuando en realidad eran de a bordo. Si usted es  de los que normalmente reacciona rápidamente a las situaciones, es especialmente importante no reaccionar en absoluto.

El tiempo permitirá que usted considere otras vías,  simplemente tiene que dar a la gente la creencia de que los ha cambiado. Si usted es por lo general el tipo de persona que no reacciona abiertamente, es posible que tenga el problema opuesto, donde una persona puede no darse cuenta de la gravedad de sus acciones y es imprescindible  explicar esto en un momento en que las cosas van bien (en lugar de en un momento de conflicto) debe  asegurarse de que entienden que deben hacer los cambios necesarios.

Defina su estilo de gestión:

• El jefe autoritario:

Características clave: el estilo de gestión es fuerte, capaz de influir a un alto nivel, a través de la gestión de la preocupación de lograr resultados. Este entrenador es capaz de empujar a su personal a nuevos niveles y encuentran a sus equipos,  ofrecen mejor cuando están manejando muy de cerca e informar a ellos con frecuencia. Muchos administradores de esta categoría se sienten que es la única manera de lograr resultados consistentes, a pesar de que pueden empujar demasiado a veces. Tienden a ser muy buenos en la entrega de resultados a corto plazo, pero a largo plazo puede tener complicaciones que construyen equipos sólidos, ya que crean ambientes muy competitivos.

• El activador analítico:

Características principales: Por ejemplo el estilo de gestión donde el gerente está liderando el camino en el establecimiento de las expectativas y estándares. El trabajo está organizado de acuerdo a las tareas, las prioridades y la asignación de éstos a los miembros del equipo, a continuación, la supervisión de ellos hasta el final. Estos gestores son bien organizados, con buenos conceptos de tiempo y prioridad. Estos gestores son muy buenos en la supervisión de proyectos complejos en los que hay varios requisitos diferentes en curso que deben malabarismos, pero a veces pueden llegar  a asumir demasiado.

• El Líder Visionario:

Características principales: Este es el tipo de estilo que combina fuertes habilidades interpersonales con relaciones de negocios, con una fuerte capacidad de inspirar, motivar y dinamizar equipos. Aunque esta personalidad de gestión se adapte a muchas personas que llegan a la cima de las organizaciones, los ejemplos más clásicos de este tipo se encuentran fuera de las finanzas y  hace referencia a  los políticos, activistas y sus CEOs clásicos de gran consumo.

• El Amigo y Maestro:

Características principales: Estos administradores están cerca de su personal. Se acercan a sus equipos con una profundidad de entendimiento y una profundidad de sentimiento que trae a su equipo hacia ellos, ya que se toman el tiempo para entender los individuos dentro de sus equipos, y cuáles son sus fortalezas y debilidades. Debido a este entendimiento, las personas que trabajan para ellos responden a ellas de forma muy positiva, ya que se han tomado el tiempo para establecer la forma en que les gusta ser gestionados y esto lleva a la honestidad y la confianza.

Fuente: http://theundercoverrecruiter.com/management-techniques-engaged-team/