Cuando un equipo deportivo termina un juego , por lo general se reúnen antes de  abandonar la sala , pista, campo o armario . Los jugadores y entrenadores toman unos pocos minutos para una reunión posterior al partido un ritual que es tan importante como el pre - partido de preparación.

En nuestra opinión , los participantes en las reuniones de negocios pueden beneficiarse del mismo ejercicio . Una charla rápida y  después de la sesión de trabajo  para asegurar  el logro de la reunión y logró de lo que se había propuesto , y que en futuros encuentros también tendrá éxito . Aquí hay tres pasos a seguir al final de cada reunión. Una vez hecho esto en persona, asegúrese de hacer un seguimiento por escrito , también.

Confirmar las decisiones y los pasos . Recapitular lo que se decidió en la reunión , quien es responsable de darle seguimiento , cuándo ocurrirá la aplicación , y cómo va a ser comunicado . ¿Quieres cada asistente para salir de la reunión con la misma comprensión de lo que se acordó , por lo que hay pocas posibilidades de que nadie la reapertura de las cuestiones más adelante . Uno de los clientes hemos trabajado con preparaciones para esta revisión al final de su reunión anotando decisiones a medida que se hacen en un rotafolio para que nada se olvida o se pasa por alto. También toma nota de los puntos de acción , incluyendo quién es el responsable , cuando deberían pasar y cómo el estado se informó de nuevo al grupo .

Desarrollar puntos de comunicación . Si un colega en la reunión no pide un asistente " ¿Qué pasó ? ", Él o ella debe saber qué decir . Así que antes de terminar, debe  poner la pregunta al grupo . “¿Cuáles son las cosas más importantes que lleva a cabo en nuestro tiempo aquí juntos ? " A medida que el grupo responde , la captura de los puntos clave en una pizarra y un breve resumen de ellas . Una vez que tenga la alineación en lo que debe ser comunicada a los demás preguntar a todos si hay alguna parte de la discusión que no quieren ser compartida. Parte de la información puede ser confidencial; tal vez algunas ideas no están listas para su difusión. Sea lo más específico posible aquí, así que todo el mundo entiende claramente lo que está fuera de los límites . Entonces, tan pronto como sea posible después de la reunión , envíe sus acordados temas de conversación a todo el mundo en un correo electrónico . El objetivo de este ejercicio es no darle a la gente un script para leer. Es para proporcionar orientación sobre los mensajes clave.

Que deben transmitir , y lo que deben mantener de sí mismos , si se le pide , por lo que el resto de la organización para crear una imagen coherente de lo que sucedió . Después de una reunión de estrategia reciente de los 30 altos ejecutivos de una importante compañía de tecnología, el grupo decidió en estos puntos de comunicación:

Esto no fue un evento de una sola vez , sino el comienzo de este grupo que se unen como un equipo de alta dirección .

Hablamos de nuestra estrategia, que es la construcción de una colección de grandes empresas en las categorías fuertes .

Estamos de acuerdo en que cada negocio debe centrarse en la conducción de su propio crecimiento , pero , cuando tenga sentido , unidades y funciones debe aprovechar las mejores prácticas y las capacidades de cada uno. Capturamos algunas ideas de cómo empezar a hacer esto y hablamos acerca de las oportunidades para los líderes para crecer y asumir nuevas funciones de frontera que atraviesa .

Recopilar información de la sesión. Especialmente si su grupo se reunirá regularmente, pregunte a los asistentes para la retroalimentación de la sesión mientras está fresco en sus mentes. Esta es una oportunidad perdida frecuentemente para aprender tanto lo que la gente le gusta y lo que cambiarían. En lugar de hacer una pregunta amplia como "¿Qué comentarios tiene?", Lo que a menudo da respuestas vagas y poco útiles, igualmente, romper la discusión en lo que llamamos "rosas" (positivos) y "espinas" (negativos). Comience con este último. Dile a los asistentes a pensar en todo lo que han recibido o hecho relacionado con la reunión desde el momento en que fueron invitados a la revisión, incluyendo cualquier prereads, trabajo previo y aspectos de la reunión en sí, como la ubicación, la calidad momento del café, etc A continuación, preguntar: "¿Qué se podría mejorar?" Evitar debatir las sugerencias planteadas, pero no hacer preguntas para aclarar lo que se dice. Por último, gire a rosas. Pedir al grupo "¿Qué salió bien? ¿Qué debemos estar seguros de que hacer de nuevo en el futuro? "Viniendo en la parte superior de la recapitulación de las decisiones, los próximos pasos y temas de conversación, esta última discusión ayuda a que termine la sesión con una nota positiva.

Al incrustar una sesión informativa posterior a la reunión ordinaria que incorpora estos tres elementos en sus reuniones , puede ayudar a su equipo a mejorar dramáticamente su juego.

Véase también : 4 consejos para promover una cultura de colaboración

Fuente : Don’t End a Meeting Without Doing These 3 Things

Hace unas semanas, el New York Times publicó una mirada en profundidad a algunas prácticas de trabajo sin duda brutales en Amazon, entre ellos una intensa competencia entre los compañeros de trabajo.

Por ejemplo, el "Anytime Feedback Tool" es una plataforma interna que permite a los trabajadores a que presenten opiniones sobre el desempeño de sus colegas a sus gerentes. Los empleados que hablaron con The Times comentaron  que la herramienta se ha utilizado para debilitar a sus  compañeros de trabajo.

La Asociación para la Ciencia Psicológica sacó recientemente una conexión entre un estudio psicológico reciente y la cultura potencialmente problemática en Amazon.

Según el estudio, dirigido por la Universidad de Calgary psicología investigador Thomas O'Neill, ciertos tipos de conflictos en equipo, como compartir opiniones diferentes, pueden ser beneficiosas. Sin embargo, otros tipos de conflictos, como la discordia interpersonal, pueden ser destructivos.

En otras palabras, APS indica que  empresas como Amazon pueden obstaculizar la innovación y la productividad haciendo que los empleados discutan entre  sí. (El estudio en sí no menciona específicamente Amazon.)

En uno de los dos experimentos incluidos en el estudio, los investigadores analizaron 577 estudiantes de ingeniería en una universidad grande de Canadá. Los estudiantes se organizaron en 195 equipos de diseño que consta de tres, cuatro o cinco miembros. Cada equipo se encarga de la construcción de un velero, un coche de carreras, un diseño biomimético, y un video juego.

Dos semanas antes del último día de clase, los investigadores pidieron a los estudiantes  completar las encuestas que miden diferentes tipos de conflictos. En concreto, los investigadores estaban interesados en el conflicto de tareas (diferencias de opiniones y puntos de vista acerca de la tarea); conflicto relación (de fricción y de la personalidad con enfrentamientos); y el conflicto de proceso (el desacuerdo acerca de los planes para su ejecución).

Los investigadores también evaluaron la calidad de las propuestas de diseño de los estudiantes y la confianza que los estudiantes se sintieron en la capacidad de su equipo para tener éxito.

Los resultados mostraron que había cuatro tipos distintos de equipos, en una escala del debate saludable a la discordia interpersonal disfuncional. Los equipos con altos niveles de conflicto de tareas y bajos niveles de relación y conflictos de  procesos  fueron los más exitosos. Los investigadores llaman a este tipo de equipo , en la que los miembros del equipo se llevan bien personalmente, pero sin embargo son capaces de estar en desacuerdo - el "ideal".

Por otro lado, los equipos que tenían niveles más altos de relación y procesos de conflictos  tuvieron menos éxito. Por otra parte, los investigadores encontraron que el drama es  más interpersonal ya que  discuten acerca de la ejecución, esto  se produjo en un equipo específico, es menos probable que el equipo iba a participar en un debate constructivo.

Eso es probablemente porque los miembros de estos equipos tenían miedo de iniciar una discusión expresando una idea diferente, incluso sin compartir su perspectiva distinta que podría ser útil.

La idea principal de esta investigación es que el conflicto no es inherentemente  ni dañino para la dinámica del equipo. De hecho, la capacidad de hablar sobre diferentes ideas es crucial para el éxito de un equipo.

"El punto de tener un equipo es compartir diferentes puntos de vista y debatir diferentes ideas”

Pero cuando ese conflicto se vuelve personal, o cuando los miembros del equipo no están de acuerdo sobre la mejor manera de completar las tareas, el rendimiento puede tomar un giro para peor. Y si este tipo de discordia personal es común en Amazon - El artículo del Times señaló que la retroalimentación  con colegas "puede ser directo al punto de dolor",  que podría ser problemático para el minorista.

Los autores del estudio sugieren que los gerentes a evaluar los niveles de diferentes tipos de conflicto dentro de sus equipos deben proporcionar retroalimentación en consecuencia. Llevar la atención de un equipo a sus estilos de conflicto puede ser el primer paso para conseguir una nueva marcha marcha hacia el éxito.

Fuente: http://www.businessinsider.com/new-study-on-team-conflict-2015-8