Ralph Lauren, Larry Ellison , Julian Robertson , Jay Chiat , Bill Walsh , George Lucas , Bob Noyce , Lorne Michaels , y Mary Kay Ash tienen algo en común ¿Qué crees que es ?

Ciertamente, todos ellos son conocidos por ser talentosos  y legendarios, con  gran éxito incluso en sus respectivos campos. Todos tienen una reputación como innovadores que fueron pioneros en nuevos modelos de negocio , productos o servicios que crean miles de millones de dólares en valor. Pero hay una cosa que distingue a estos iconos de negocios de sus compañeros igualmente famosos : la capacidad para preparar talento. No se limitaron a construir organizaciones ; divisaron , entrenando, y desarrollaron una futura generación de líderes . Pertenecen a una categoría más allá de superestrellas : super jefes .

Empecé a investigar a los grandes administradores de una década atrás , cuando me di cuenta de un patrón curioso : Si nos fijamos en los máximos de una industria determinada , a menudo encontrará que por lo menos la mitad de ellos había trabajado para el mismo bien conocido líder. En el fútbol profesional, 20 de los 32 entrenadores en jefe de la NFL entrenados bajo Bill Walsh, de los 49 de San Francisco o en alguien en su árbol de entrenamiento . En los fondos de cobertura , de los protegidos de Julian Robertson , fundador de la firma de inversión Tiger Management , docenas se han convertido en los mejores gestores . Y de 1994 hasta 2004 , nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron en estrecha colaboración con Larry Ellison de Oracle y dejó la compañía sin retirarse pasó a convertirse en directores generales , sillas o directores de operaciones de otras compañías .

Con ganas de aprender los secretos de estos fabricantes de estrella , he revisado miles de artículos y libros y realizado más de 200 entrevistas para identificar los 18 sujetos de estudio primarios ( superjefes  definitivos ) y unas pocas docenas de los secundarios (probablemente superjefes ) . entonces me puse a buscar patrones comunes gustos, inclinaciones , comportamientos , cualquier cosa que podría ayudar a explicar por qué estas personas fueron capaces de impulsar no sólo a sus empresas , sino también a sus protegidos a una gran altura .

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He descubierto que los superbosses comparten una serie de rasgos clave de personalidad . Tienden a ser muy seguros , competitivos e imaginativos . También actúan con integridad y no tienen miedo de dejar que su auténtico yo brille .

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Pero mucho más interesante (y más importante que  la enseñanza) eran las similitudes que vi en el "pueblo " que las estrategias empleadas por los superbosses . Su notable éxito como reproductores de imagen no fue el resultado de algún genio innato. Estos líderes siguen prácticas específicas en la contratación y el perfeccionamiento de las prácticas de talentos que el resto de nosotros puede estudiar e incorporar en nuestros propios repertorios .

La contratación no convencionalSuperbosses empiezan por la búsqueda de personas inusualmente dotados ,individuos que son capaces no sólo de sacar un negocio adelante , si no también  de volver a escribir la propia definición de éxito. Como Lorne Michaels , productor de largo plazo de Saturday Night Live , ha dicho , " Si usted mira alrededor de la habitación y piensa, ' Dios , esta gente es increíble ", entonces es probable que estés en la habitación correcta . " Así es como él y otros lo hacen.

Se centran en la inteligencia , la creatividad y la flexibilidad.Superbosses valoran estos tres atributos anteriores todos los demás. C. Ronald Blankenship y R. Scot Sellers, ambos protegidos de gurú inmobiliario Bill Sanders antes de convertirse en directores generales de las principales empresas de propiedad a sí mismos , a recordar cómo Sanders podría presumir de lo que en tantas personas que eran " cuatro veces más inteligente " que él. Él insiste en que si no se va a contratar a alguien grande, usted no debe contratar a nadie en absoluto.

Superbosses quieren personas que pueden acercarse a los problemas desde nuevos ángulos , manejar sorpresas , aprender rápidamente, y sobresalir en cualquier posición . Norman Brinker , el innovador con  la cena informal que fundó carne con cerveza , era un buen ejemplo . Como Rick Berman , que trabajó con él antes de la fundación de una firma de cabildeo exitoso , recuerda , Brinker " no era un fan de la contratación de personas para jugar la primera base ; que sólo quería contratar a un buen jugador de béisbol . " Ese énfasis en la versatilidad ayudó a dar lugar a una generación de los principales líderes en la industria de restaurantes , incluyendo los directores generales de Outback Steakhouse , P. F. Burger King de Chang .

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Encuentra ganadores improbables .Superbosses consideran credenciales , por supuesto , pero también están dispuestos a correr riesgos en personas que carecen de experiencia en la industria o incluso títulos universitarios . Según Marty personal , que trabajaba para Ralph Lauren antes de convertirse en director general de Hugo Boss EE.UU. , Lauren hizo una vez un modelo de pasarela de la cabeza del diseño de las mujeres "por ninguna otra razón que parecía conseguirlo , se puso la ropa ."

Porque rechazan nociones preconcebidas de lo que el talento debe ser similar, superbosses a menudo muestran una mayor apertura hacia las mujeres y las minorías . Mary Kay Ash , de hecho , ha diseñado expresamente para su compañía autonomía de la mujer , la celebración de conferencias de ventas , donde el mensaje fue : "Si ella puede hacerlo , yo también puedo " Walsh ha iniciado un programa de becas en la NFL para los entrenadores minoritarios , dando a los participantes una rápida vista al realizar un seguimiento a la liga y al  mismo tiempo dar la oportunidad de acceder a una nueva fuente de talento.

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Superbosses a menudo no utilizan el proceso de entrevista convencional, también; en cambio , plantean preguntas inusuales o extravagantes o utilizar la observación como herramienta. Cuando Ralph Lauren se reunió con los candidatos de trabajo , por ejemplo , que pedirá que expliquen lo que llevaban puesto y por qué. Sanders podría invitar a las perspectivas de caminar un pico de 7.000 pies en su rancho de Nuevo México con él y otros directivos . "Hemos aprendido mucho acerca de estos niños en las alzas ", recuerda Moore Constanza , que trabajaba para Sanders , de Capital de seguridad antes de convertirse en director general de Propiedades BRE . " Después , todos nos sentamos ha  hablar acerca de cada uno de ellos y averiguar cuáles queríamos que se unieran . "

Adaptar el trabajo u organización para adaptarse al talento.Superbosses adapta puestos de trabajo a la medida y, a veces incluso sus organizaciones para las nuevas incorporaciones. Como entrenador asistente de los Bengalíes de Cincinnati, Walsh tuvo que inventar un nuevo delito para que el mariscal de campo reserva para sobresalir después de una lesión derribando el titular del equipo. Dado que el segundo quarterback tuvo mayor precisión que la fuerza del brazo, Walsh diseñado una estrategia inusual alrededor de pases cortos que más tarde se conoció como la ofensiva de la Costa Oeste (cuando Walsh estaba con los 49ers). Lorne Michaels permite a las ideas y las habilidades de su conjunto dan forma constante, y reforman sus contribuciones a Saturday Night Live. Los escritores a veces se convierten en intérpretes y ejecutantes o ayudantes de dirección. En Industrial Light & Magic, los empleados de George Lucas ni siquiera tenían descripciones de trabajo. Se les asignó tareas en diversos proyectos de acuerdo a lo que se necesitaba y que estaba disponible. Todos estos ejemplos son contrarias a las prácticas tradicionales de recursos humanos, pero reflejan una mentalidad innovadora para que los  superbosses puedan  llevar a practicar  todo lo que hacen.

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Acepta el abandono de clientes.Son  personas flexibles e inteligentes, creativos ,tienden a tener carreras de ritmo rápido . Eso está bien con superbosses . Ellos entienden que la calidad del talento en su equipo es más importante que la estabilidad y el volumen de negocios que consideran como una oportunidad de encontrar estrellas frescas . Tenga en cuenta cómo el fundador de Discovery Communications John Hendricks reaccionó cuando , en 1997 , su segundo al mando , Richard Allen , quien decidió convertirse en el jefe de National Geographic . Hendricks le hubiera gustado haber mantenido Allen , pero nunca trató de detenerlo , dándose cuenta de que prefiero tener un amigo. " Fue una verdadera muestra de su generosidad de espíritu ", dice Allen .

Este tipo de actitud tiene una rentabilidad añadida : Cuando se corre la voz de que las personas que trabajan para usted tienen  éxito no sólo en su organización sino fuera de ella , el mundo va a empezar a golpeara su puerta . Superbosses apenas necesitan reclutar , debido a su reputación y traer un flujo continuo de talento para ellos.

Liderazgo Superbosses también tienen una forma distinta de desarrollar empleados . Tome Larry Ellison . Su fuerza mayor , de acuerdo con uno de sus protegidos , es su capacidad de " hacer que la gente excepcionales hacen lo imposible . " He oído historias de una manera similar a otros superbosses . A partir de ellos , se puede destilar estos principios :

Establecer altas expectativas.Superbosses son optimistas en lo que sus equipos pueden lograr. Exigen extraordinariamente alto rendimiento; "Perfecto es lo suficientemente bueno" capta su actitud. El legendario Bob Noyce, por ejemplo, "podría ser un amo muy, muy difícil", recuerda su compañero cofundador de Intel, Gordon Moore. "Si fueras listo para el reto, que podría ser un gran éxito." Pero superbosses va más allá de empujar con fuerza para obtener resultados e inculcar un sentido de confianza y excepcionalidad en su gente. Michael Rubin, que era un joven miembro del Grupo de Gráficos de Lucasfilm en la década de 1980, recuerda cómo era transformacional escuchar a Lucas cuando  habla de su visión para el cine digital y todo lo que desempeñarían en ella. "Le oí explicar lo que en el futuro podría ser similar, y que estaba infectada y a los 22 años le creí. Y cambió mi carrera "Tom Carroll, ahora presidente de TBWA Group, suena una nota similar sobre el ex jefe Chiat:". Jay dejó algo en la gente que hace que sea difícil para que usted pueda volver a ser normal. Una vez que sientes, no puedes cambiarlo ".

Ser un maestro.Superbosses extremadamente eficaces. Después de haber elegido la gente inteligente, ambicioso, adaptables y les ofreció una visión, que confían en el equipo para ejecutar. "Norman Brinker nos dio increíble autonomía", explica Richard Frank, un ex alto directivo de carne con cerveza que pasó a dirigir Chuck E. Cheese. "Definitivamente tuvimos la posibilidad de fracasar." Y, sin embargo superbosses también permanecen íntimamente involucrado en los detalles de sus negocios y el trabajo de sus empleados. de HCA Tommy Frist, un piloto con licencia, tomaría subordinados en su avión para eventos de la empresa, utilizando el tiempo de vuelo para participar en lo que era casi un tutorial sobre algún aspecto de lo que esas personas estaban trabajando. Yo lo comparo con la relación maestro aprendiz que se encuentra en un taller artesano tradicional. Al igual que los artesanos altamente calificados, superbosses han protegidos una cantidad inusual de la experiencia práctica, sino también monitorear su progreso, ofrecen instrucción y retroalimentación intensa.

Enseñanzas de Superbosses ' se extienden a liderazgo y lecciones de vida también. Frist haría gestores aconsejan sobre todo, desde el establecimiento de metas diarias de la importancia de hacer ejercicio para mantenerse en forma . Luc Vandevelde , el ex presidente de Marks & Spencer y Carrefour , fue impartido por el ex CEO de Kraft Michael Miles de caminar una línea muy fina entre la asociación con los subordinados y la microgestión de ellos. Miles aconsejó Vandevelde para trabajar de cerca lo suficiente con su pueblo a " obtener habilidades ", pero no tan cerca que iba a " habilidades de carrera . " " Nunca olvidaré esas palabras " , explica Vandevelde . " Ellos profundamente cambiaron mi enfoque de gestión , la creación de un entorno donde la gente puede estarde la mejor forma . "

Fomentar el crecimiento de cambio de paso .Todos los superbosses  ofrecen oportunidades de progreso mucho más allá de las que se encuentran en las organizaciones tradicionales. En lugar de confiar únicamente en "modelos de competencia" para guiar las decisiones de desarrollo y promoción, que personalizan posibilidades de carrera para los protegidos que habían demostrado su valía, tratando de comprimir drásticamente su aprendizaje y crecimiento. Caza Coleman, un discípulo de Julian Robertson, dice que su antiguo jefe "era buena en proveer una curva de aprendizaje para las personas que se destacaron en su primera tarea." De hecho, sólo tres años después de Coleman se unió a Tiger Management como analista de tecnología, Robertson lo envió con $ 25 millones para iniciar su propio fondo. Larry Ellison tomó un enfoque similar, dice Gary Bloom, ex vicepresidente ejecutivo de Oracle que más tarde se convirtió en CEO de Veritas. "Una cosa Oracle fue muy buena y  estaba en una base continua arrojando nueva responsabilidad a la gente", señala Bloom. Por ejemplo, Safra Catz estaba actuando como CEO en todo menos en el nombre de una década antes de ser elevado formalmente a co-CEO (con Mark Hurd) en 2014.

Mantente conectado.Para superbosses , aconsejando a los protegidos es un compromiso a largo plazo . Incluso después de que alguien se mueve fuera de su organización , superbosses continúan ofreciendo consejos , presentaciones personales , y "pertenencia " en sus redes . El ex director creativo Ken Segall dice que aunque él sirvió bajo Jay Chiat por sólo tres años, durante la década de 1990 , hizo una práctica de llamar a su ex jefe cada vez que cambió de trabajo . " Por lo general, el plazo de dos o tres horas a lo sumo , me gustaría tener una llamada de vuelta", recuerda Segall . " Él me consultaría y me aconseja . Era ese tipo de persona " .

Mantener relaciones con los ex empleados para todo tipo de seguimiento de oportunidades , tales como el desarrollo de asociaciones empresariales . Frist ayudó a muchos de los gerentes que habían trabajado para él en empresas nuevas. HCA en el espacio de atención de la salud mediante la inversión o convertirse en un cliente . Lorne Michaels sobresalió en esto, también, la producción de películas y programas de televisión con ex estrellas SNL Jimmy Fallon , Seth Meyers , Fred Armisen , y Tina Fey .

Los Superbosses emplean prácticas que los ponen muy por encima e incluso de los mejores jefes tradicionales . Buscan talento de manera diferente y los contratan de manera inusual . Ellos crean altas expectativas y se encargan de servir como " aprendices ". Y lo aceptan cuando sus protegidos quieren ir por  cosas más grandes y mejores , asegurándose de mantenerse en contacto .

Usted, también, puede acercarse a este ideal . No siente la necesidad de tratar cada movimiento en el libro de jugadas a la vez. Experimento con uno o dos. Considere los solicitantes no ortodoxos para las posiciones abiertas , mirando a la gente que podría poseer habilidades inusuales . Recuerde que las personas son más eficaces cuando se sienten seguros , y hacen su trabajo para hacerlos crecer . Obtener en las trincheras más a menudo con los empleados de línea , para que pueda aprender más sobre sus talentos y desafíos particulares e impartir sabiduría que les ayudará a crecer . Busque oportunidades para delegar responsabilidad muy grandes, incluso a los miembros más jóvenes del equipo .

 Siguiendo el libro de jugadas Superboss , todos podemos ser mejores en el fomento del talento , la creación de fuerzas de trabajo de mayor rendimiento y, en definitiva , las empresas y las industrias más dinámicas y sostenibles .

Fuente : Secrets of the Superbosses

Cuando un equipo deportivo termina un juego , por lo general se reúnen antes de  abandonar la sala , pista, campo o armario . Los jugadores y entrenadores toman unos pocos minutos para una reunión posterior al partido un ritual que es tan importante como el pre - partido de preparación.

En nuestra opinión , los participantes en las reuniones de negocios pueden beneficiarse del mismo ejercicio . Una charla rápida y  después de la sesión de trabajo  para asegurar  el logro de la reunión y logró de lo que se había propuesto , y que en futuros encuentros también tendrá éxito . Aquí hay tres pasos a seguir al final de cada reunión. Una vez hecho esto en persona, asegúrese de hacer un seguimiento por escrito , también.

Confirmar las decisiones y los pasos . Recapitular lo que se decidió en la reunión , quien es responsable de darle seguimiento , cuándo ocurrirá la aplicación , y cómo va a ser comunicado . ¿Quieres cada asistente para salir de la reunión con la misma comprensión de lo que se acordó , por lo que hay pocas posibilidades de que nadie la reapertura de las cuestiones más adelante . Uno de los clientes hemos trabajado con preparaciones para esta revisión al final de su reunión anotando decisiones a medida que se hacen en un rotafolio para que nada se olvida o se pasa por alto. También toma nota de los puntos de acción , incluyendo quién es el responsable , cuando deberían pasar y cómo el estado se informó de nuevo al grupo .

Desarrollar puntos de comunicación . Si un colega en la reunión no pide un asistente " ¿Qué pasó ? ", Él o ella debe saber qué decir . Así que antes de terminar, debe  poner la pregunta al grupo . “¿Cuáles son las cosas más importantes que lleva a cabo en nuestro tiempo aquí juntos ? " A medida que el grupo responde , la captura de los puntos clave en una pizarra y un breve resumen de ellas . Una vez que tenga la alineación en lo que debe ser comunicada a los demás preguntar a todos si hay alguna parte de la discusión que no quieren ser compartida. Parte de la información puede ser confidencial; tal vez algunas ideas no están listas para su difusión. Sea lo más específico posible aquí, así que todo el mundo entiende claramente lo que está fuera de los límites . Entonces, tan pronto como sea posible después de la reunión , envíe sus acordados temas de conversación a todo el mundo en un correo electrónico . El objetivo de este ejercicio es no darle a la gente un script para leer. Es para proporcionar orientación sobre los mensajes clave.

Que deben transmitir , y lo que deben mantener de sí mismos , si se le pide , por lo que el resto de la organización para crear una imagen coherente de lo que sucedió . Después de una reunión de estrategia reciente de los 30 altos ejecutivos de una importante compañía de tecnología, el grupo decidió en estos puntos de comunicación:

Esto no fue un evento de una sola vez , sino el comienzo de este grupo que se unen como un equipo de alta dirección .

Hablamos de nuestra estrategia, que es la construcción de una colección de grandes empresas en las categorías fuertes .

Estamos de acuerdo en que cada negocio debe centrarse en la conducción de su propio crecimiento , pero , cuando tenga sentido , unidades y funciones debe aprovechar las mejores prácticas y las capacidades de cada uno. Capturamos algunas ideas de cómo empezar a hacer esto y hablamos acerca de las oportunidades para los líderes para crecer y asumir nuevas funciones de frontera que atraviesa .

Recopilar información de la sesión. Especialmente si su grupo se reunirá regularmente, pregunte a los asistentes para la retroalimentación de la sesión mientras está fresco en sus mentes. Esta es una oportunidad perdida frecuentemente para aprender tanto lo que la gente le gusta y lo que cambiarían. En lugar de hacer una pregunta amplia como "¿Qué comentarios tiene?", Lo que a menudo da respuestas vagas y poco útiles, igualmente, romper la discusión en lo que llamamos "rosas" (positivos) y "espinas" (negativos). Comience con este último. Dile a los asistentes a pensar en todo lo que han recibido o hecho relacionado con la reunión desde el momento en que fueron invitados a la revisión, incluyendo cualquier prereads, trabajo previo y aspectos de la reunión en sí, como la ubicación, la calidad momento del café, etc A continuación, preguntar: "¿Qué se podría mejorar?" Evitar debatir las sugerencias planteadas, pero no hacer preguntas para aclarar lo que se dice. Por último, gire a rosas. Pedir al grupo "¿Qué salió bien? ¿Qué debemos estar seguros de que hacer de nuevo en el futuro? "Viniendo en la parte superior de la recapitulación de las decisiones, los próximos pasos y temas de conversación, esta última discusión ayuda a que termine la sesión con una nota positiva.

Al incrustar una sesión informativa posterior a la reunión ordinaria que incorpora estos tres elementos en sus reuniones , puede ayudar a su equipo a mejorar dramáticamente su juego.

Véase también : 4 consejos para promover una cultura de colaboración

Fuente : Don’t End a Meeting Without Doing These 3 Things

Ser (y tener) un buen gestor nunca ha sido tan importante . Sin embargo, ser un gerente en el acelerado mundo actual de los negocios no es una tarea fácil. gerentes modernos se enfrentan a múltiples retos , con el tiempo. A pesar de esto, las dos terceras partes de los empleados en las empresas globales están satisfechos con su jefe inmediato .

Por desgracia, la satisfacción por sí sola no es suficiente. También se espera que los gerentes jueguen  un papel clave en el compromiso de los empleados.

Dar una mano cuando se necesita

Los niveles de compromiso globales son alrededor del 28 % y los niveles europeos están en torno al 27 % . No es sorprendente que las organizaciones y sus directores generales están  cada vez más en busca de mayores niveles de compromiso.

Completar los conocimientos Con el fin de ayudar a los gerentes a mejorar la participación de los empleados en el trabajo, Effectory decidió crear una guía para el gerente global de compromiso. El compromiso de los empleados en la gestión de las organizaciones globales, el  informe cubre todos los elementos esenciales de compromiso y es el resultado de la investigación de los administradores en las organizaciones globales.

El uso de los conocimientos adquiridos a partir del gran número de estudios internacionales de los empleados que llevamos a cabo cada año, hemos sido capaces de identificar seis áreas clave que proporcionan el fundamento para la alta participación en el trabajo.

Las seis áreas clave son:

 1. Gestión de Personas 62 % de los empleados tienen un buen contacto con su director

2. Las expectativas y objetivos El 59% de los empleados afirmó su director indica los objetivos de desempeño

3. Comentarios 

Sólo el 46% de los empleados respondió que su manager le da retroalimentación positiva con regularidad.

4. La motivación Cuando los gerentes dan motivación a sus empleados, existe cuatros  veces más las probabilidades de ser comprometido y comprometido

5. Libertad Uno de cada cinco empleados está de acuerdo fuertemente que tienen suficiente libertad en el trabajo

6. Desarrollo 43 % de los empleados están satisfechos con las oportunidades de desarrollo que se ofrecen.

Fuente : https://www.effectory.com/thought-leadership/blog/managers-and-employee-engagement/

Una encuesta realizada por Stage Company con más de 1.700 encuestados en todas las regiones del país , reveló que , sobre todo entre los jóvenes que tienen poca o ninguna experiencia , conseguir una buena colocación en el lugar de trabajo va más allá de ganar una buen sueldo .

De acuerdo con la encuesta, que están más preocupados por el éxito de la carrera y los logros profesionales , la colocación de la compensación de fondo: el 62,8% de los candidatos tienen el mayor aprendizaje expectación y esperar un entorno difícil que les animaría experiencia en su área de conocimiento . El contraste principal es que sólo el 3,2 % de ellos apuntan recursos de compensación y de ganancia para el mantenimiento de la universidad como principal objetivo el programa de prácticas

Según James Mavichian , director de consultoría , esto refleja la conciencia del candidato en relación con su plan de carrera . " Al ser un programa relativamente corto , de dos años en la mayor parte , los estudiantes tienen la oportunidad de ir a través de un intenso período de aprendizaje y buscar la mejor paga más adelante , especialmente a través de efectivo" , subraya.

Revisión de prioridad,Además de ir a la etapa del propósito de la reunión , la priorización de aprendizaje también refleja la crisis del empleo en el país . Si antes, con un montón de vacantes , los candidatos tuvieron la oportunidad de elegir entre los que tienen mejor paga , actualmente la disminución de la oferta de este tipo de programa y el aumento del número de candidatos significaba que las prioridades se reconsideraron.

"Las empresas con programas más estructurados y más peso en el mercado representan una mayor estabilidad y una mejor oportunidad de llevar a cabo al final del programa . Por lo tanto , antes de analizar el valor de la subvención , el solicitante deberá evaluar el impacto que esta empresa aportará a su hoja de vida y su experiencia profesional " , explica Mavichian .

Y esta tendencia es también , en general , lo que refleja la contracción de la economía : la oferta salarial reducida en todos los sectores productivos del país , es natural que los candidatos comienzan a considerar otras diferencias en las vacantes , especialmente para programas de prácticas donde , naturalmente, el objetivo principal es tratar de aprender y desarrollarse en el futuro para ganar más.

PertinenciaPara estos jóvenes, la realización profesional es mucho mejor para hacer algo relevante e innovador que sólo el trabajo y recibir un buen sueldo . La mayoría de ellos dijeron que no cambiarían incluso si el área de recursos suficientes para hacerlo y el 34,9 % topariam incluso ganan menos si el aprendizaje fue intenso y constante.

Esto no quiere decir que estos candidatos sólo están sujetos a las dificultades del mercado : según la encuesta , entre los que ya han alcanzado un lugar y están participando en un programa de prácticas Esto se debe al hecho de que estos candidatos no esperan colocación en una empresa para empezar a desarrollar su plan de carrera : alrededor de 700 de ellos hicieron algunos progresos adicionales en el último año .

Un reflejo de ello es que en el ranking de las empresas en las que los candidatos más anhelan ganar una vacante de prácticas , puede observar varios gigantes de la tecnología y la industria , conocidos por la adopción de programas diferenciados con alto valor profesional y planes de carrera bien alineados .

Estas empresas tienen sobre todo el medio ambiente que el candidato espera encontrar: un reto con el impacto global de las acciones y la responsabilidad social . No es de extrañar que Google llevó a la preferencia de los candidatos para prácticas , horarios flexibles y la posibilidad de participar en los procesos innovadores se encuentran entre los principales deseos de los encuestados .

De acuerdo con el director de la Compañía de la etapa , el factor de satisfacción también está vinculada a la eficacia del proceso de selección . “La investigación muestra que la frustración principal dentro de una etapa está relacionada con la asignación de actividades que no responden a su área de conocimiento , generando baja el aprendizaje y la frustración . La dirección correcta del candidato de trabajo es también un factor de éxito en el programa , debido a que un candidato fuera de lugar es un candidato insatisfecho " .

Véase también : Lo que está a punto de cambiar en su organización

Fuente ;Candidatos a estágio valorizam mais aprendizado do que remuneração

¿Lo hace ser un líder eficaz? Esta pregunta es un foco de mi investigación como científico organizacional , coach ejecutivo y consultor de desarrollo de liderazgo. Buscando respuestas, recientemente he completado la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países más de 30 organizaciones globales . Se pidió a los participantes que elijan las 15 más importantes competencias de liderazgo de una lista de 74. He agrupado los superiores en cinco temas principales que sugieren una serie de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo de liderazgo. Mientras que algunos no se puede sorprender , todos son difíciles de dominar , en parte debido a la mejora de ellos requiere actuar en contra de muestra una ética sólida y proporciona una sensación de seguridad .

Véase también :Lecciones de liderazgo para un mundo sostenible

Este tema combina dos de los tres atributos más valorados : "altos estándares éticos y morales " ( 67 % seleccionó como uno de los más importantes ) y "Comunicar claramente las expectativas " (56%) .

Tomados en conjunto , estos atributos son todos acerca de la creación de un ambiente seguro y de confianza . Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia y ha de convencer de que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego . Del mismo modo , cuando los líderes se comunican claramente sus expectativas , evitan asegurar que todos estén en la misma página . En un ambiente seguro los empleados pueden relajarse , invocando una mayor capacidad del cerebro para el compromiso social , la innovación , la creatividad y la ambición .

Neurociencia corrobora este punto . Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad , las arterias se endurecen y espesan para manejar un mayor flujo de sangre a nuestros miembros en la preparación para una respuesta de lucha o huida . En este estado , se pierde el acceso al sistema compromiso social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal , la creatividad y la inhibición de la búsqueda de la excelencia . Desde una perspectiva de la neurociencia , asegurándose de que la gente se sienta segura en un nivel profundo debe ser el trabajo # 1 para los líderes.

¿Pero cómo? Esta competencia es todo acerca de comportarse de una manera que sea consistente con sus valores. Si usted se encuentra la toma de decisiones que se sienten en contradicción con sus principios o acciones que justifican , a pesar de una persistente sensación de incomodidad , es probable que tenga que volver a conectar con sus valores fundamentales . Facilito un ejercicio sencillo con mis clientes llamado " Avance rápido profundo " para ayudarle con esto. Imagine que su funeral y lo que la gente dice de ti en un elogio . ¿Es lo que quiere oír? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted , que a su vez ayudar a guiar la toma de decisiones diaria .

Para aumentar la sensación de seguridad, trabajar en la comunicación con la intención específica de hacer que la gente se sienta segura . Una forma de lograr esto es reconocer y neutralizar resultados temidos o consecuencias desde el principio. A esto le llamo "limpiar el aire ". Por ejemplo , es posible acercarse a una conversación sobre un proyecto.

Faculta a los demás a auto organizarse .

Proporcionar una dirección clara al tiempo que permite a los empleados a organizar su propio tiempo y trabajo fue identificado como la próxima competencia de liderazgo más importante.

Ningún líder puede hacer todo por sí mismos . Por lo tanto , es fundamental para distribuir la energía en toda la organización y que depender de decisiones, de los que están más cerca de la acción de la toma

La investigación ha demostrado repetidamente que los equipos empoderadas son más productivos y proactivos  , proporcionar un mejor servicio al cliente, muestran niveles más altos de satisfacción en el trabajo y el compromiso con su equipo y la organización . Y sin embargo, muchos líderes se esfuerzan para que la gente se auto-organicen. Se resisten porque creen que el poder es un juego , no están dispuestos a permitir que otros cometen errores , y temen frente a las consecuencias negativas de las decisiones de los subordinados .

Para superar el miedo a abandonar el poder , empezar por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando siente que su posición está siendo cuestionado . Como se discutió anteriormente , las amenazas percibidas activan una lucha, huida o respuesta de congelación en la amígdala . La buena noticia es que podemos entrenar a nuestros cuerpos para experimentar la relajación en lugar de una actitud defensiva cuando el estrés es alto . Trate de separar la situación actual desde el pasado , compartir el resultado que más temen con los demás en lugar de tratar de mantenerse en el control, y recordar que la administración de potencia hasta es una gran manera de aumentar la influencia -que se basa del poder a través del éxito .

Fomenta un sentido de conexión y pertenencia.

Los líderes que " se comunican con frecuencia y abiertamente " (competencia # 6 ) y " crear una sensación de tener éxito y fallar juntos como un paquete " (# 8 ) construir una base sólida para la conexión .

Véase también : El desarrollo de liderazgo debe centrarse en los Experimentos

Somos una especie social  queremos conectar y tener un sentido de pertenencia. Desde un punto de vista evolutivo, el apego es importante, ya que mejora las posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores . La investigación sugiere que un sentido de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo , los científicos han encontrado que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo : Los empleados se sienten emocionalmente agotados  sólo por ver las interacciones desagradables entre compañeros de trabajo

Desde una perspectiva de la neurociencia , la creación de la conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil ) , con el fin de liberar todo el potencial de nuestra más alta corteza prefrontal funcionamiento .

Hay algunas maneras sencillas para promover la pertenencia de los empleados,  llamarlos  por su nombre, y recordar sus intereses y los nombres de miembros de la familia .. El uso de una canción , lema , símbolo , canto, o ritual que identifica de forma exclusiva el equipo también puede fortalecer este sentido de conexión .

Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional.

¿Qué significa " flexibilidad para cambiar de opinión " (competencia # 4 ) , " estar abierto a nuevas ideas y enfoques ",  " proporciona seguridad para el ensayo y error " (# 10 ) Si un líder tiene estos puntos fuertes , puede fomentar el aprendizaje ; si no lo hacen , pueden corregirlo

Véase también :El papel de Recursos Humanos en el liderazgo

Admitiendo que estamos equivocados no es fácil. Una vez más , los efectos negativos del estrés en la función cerebral son parte de la culpa  en este caso, que impiden el aprendizaje . Los investigadores han encontrado que la reducción del flujo de sangre al cerebro bajo la amenaza reduce la visión periférica , ostensiblemente para que podamos hacer frente al peligro inmediato . Por ejemplo , se han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competición . Mientras que la visión de túnel ayuda a los atletas a que se concentren .. Nuestras opiniones son más inflexibles, incluso cuando se nos presenta evidencia que contradice , lo que hace casi imposible el aprendizaje .

Para fomentar el aprendizaje entre los empleados , los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo ) a sí mismos . Trate de acercarse a discusiones para resolver problemas sin una agenda o un resultado específico. Retener el juicio hasta que todos hayan hablado, y que la gente sepa que se tendrán en cuenta todas las ideas. Una mayor diversidad de ideas surgirá .

El no se requiere para el aprendizaje , pero nuestra incesante búsqueda de resultados también puede desalentar a los empleados de correr riesgos . Para resolver este conflicto , los líderes deben crear una cultura que apoye la toma de riesgos . Una forma de hacer esto es utilizar experimentos controlados - pensar en las pruebas A / B - que permiten a las pequeñas fallas y requieren una rápida retroalimentación y corrección . Esto proporciona una plataforma para la construcción de la inteligencia colectiva para que los empleados aprenden de los errores de los demás.

Nutre el crecimiento .

" Al estar comprometido con mi formación continua " y "ayudar a crecer en un líder de nueva generación "Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes . Maximizan las posibilidades de su descendencia de éxito mediante el fomento y la enseñanza de ellos. A su vez , los que en el extremo receptor se tienen  un sentido de gratitud y lealtad . Piense en las personas a las que más te agradecen padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es, que han atendidos.

Véase también : Lo que está a punto de cambiar en su organización

Fuente : https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-to-leaders-around-the-world