El Dr. James es un oftalmólogo que conduce a una clínica médica importante . Apasionado de la medicina , que quería contratar a alguien para ejecutar las operaciones comerciales de su práctica . Se revisó cuidadosamente más de 200 hojas de vida y verificación de antecedentes realizados , al decidirse a contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía marcar todas las casillas el Dr. James estaba buscando en el nuevo empleado .

Pero en cuestión de semanas , el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un gran error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista , Mike interrumpió la oficina dentro de su primer mes en el trabajo . Se comunicaba con el personal en su mayoría por correo electrónico u hojas de cálculo tareas, y cuando asistió a reuniones en las que parecía absorto con su smartphone y rodaría sus ojos cuando el personal no entendía ciertos términos de contabilidad o finanzas .

" Durante la entrevista , yo estaba impresionado por las credenciales de Mike y conocimientos financieros . Estaba muy confiado y vino de una gran escuela ", el Dr. James nos dijo después del hecho . Luego se lamentaba : "Vi a un solo lado de Mike , y se perdió por completo el lado que terminamos de ver todos los días en la oficina . "

Tomó el Dr. James más de un año para librarse del mal de alquiler . Peor aún, le hizo cuestionar su propio juicio . De hecho , casi todos los líderes que hemos hablado que admitir que ellos también han hecho una mala contratación en algún momento de sus carreras . Y se les ha costado muy caro en tiempo, dinero , y la angustia mental .

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Las primeras impresiones a veces pueden poner trampas peligrosas que conducen directamente a un alquiler desastrosa . ¿Cómo se puede ir más allá de las impresiones superficiales y descubrir la sustancia en los 30 minutos o así que tienes con un entrevistado ?

En el caso del Dr. James , que estaba impresionado por las credenciales de Mike. Sin embargo , había perdido el foco en las habilidades más pertinentes y atributos que su nuevo empleado necesitaría todos los días en el trabajo. Él no pudo evaluar rigurosamente Mike en su capacidad para motivar y dirigir el personal .

La clave es distinguir entre claves para no cometer estos errores. Un buen ejemplo en  señal es el efecto de atracción que pueden rodear a los candidatos debido a su atractivo físico. La gente inconscientemente sienten atracción por un entrevistado de buen aspecto , y esta señal sesga positivamente en su evaluación de las habilidades no relacionadas del candidato.

El trabajo. Afinar su visión a identificar las señales reales que importan para el rendimiento. análisis de uso de afinar en el tipo de candidato. Tome todos sus datos en el pasado que ha tenido éxito y han fracasado en el papel (o funciones similares , si se trata de una nueva posición) y analizar las características de cada persona en una regresión . ¿Qué variables independientes (GPA , comandante, extracurriculares , las respuestas de la entrevista ) predicen el éxito o el fracaso ? Si deja que hablen los datos , usted aprenderá el perfil oculto de éxito para que pueda distinguir las señales reales que importan.

Además de aprender de los empleados pasados ​​, contratar para el futuro . Nuestra imagen de lo que se ajusta a menudo viene del pasado , de los tipos de personas que hemos llenado con éxito el papel (o funciones similares ) antes. Para evitar esta trampa , un ejecutivo creado escenarios actuales y futuros que la empresa se ​​enfrenta y le pidió a los candidatos cómo manejarían ellos. Al solicitar sus respuestas por escrito antes de la entrevista cara a cara , ella podría cegar las respuestas y analizar el proceso de pensamiento de cada candidato sobre estos desafíos críticos de forma anónima , por lo que fue imposible determinar su sexo , raza o edad . Esto ayudó a elegir el sistema derecho de la gente a pasar a la siguiente fase en el proceso de contratación.

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En la misma entrevista, también tenemos que evitar las primeras impresiones que oímos nos pueden inducir a error, ya que sobrevalorar lo que los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton describen como "conversación inteligente." De acuerdo con Pfeffer y Sutton, mientras conversadores inteligentes son expertos en "sonando confianza, articulado, y elocuente, que tiene información interesante e ideas, y que posee un buen vocabulario, "su conversación sirve a menudo como un sustituto de la acción. conversadores inteligentes también pueden ser lo que el psicólogo Mark Snyder describe como "altos auto-observación," camaleones adaptables que pueden modificar y cambiar a sí mismos para adaptarse a las diversas situaciones. Cuando estamos seducidos por transmisores inteligentes, seleccionamos la gente que es simplista, pero no necesariamente de fondo. Lo que es peor, la persona que hábilmente dice lo que quiere oír en una entrevista puede muy bien convertirse en un manipulador de dos caras en la oficina. Para evitar esta trampa, escuchar los mensajes ocultos en la entrevista en sí, considerando estos cuatro consejos:

1. Centrarse en los comportamientos en lugar de rasgos. La típica carta del curriculum vitae y de cubierta está llena de adjetivos como "jugador de equipo", "lleno de energía", "analítica" y "creativo". Ellos quieren presentarse de la mejor manera posible parece ser el candidato más calificado para el puesto . Pero si los entrevistados describen a sí mismos como "los jugadores del equipo," es lo que realmente dan crédito a otras personas cuando se habla de su trabajo? Pedir a los candidatos, "¿Cuáles son las tres cosas que está más orgulloso en los últimos seis meses?", Pero no acaba de tomar nota de los logros que lista; escuchar a la forma en que los describen. ¿Qué hicieron ellos, y cómo se describiría? ¿Se hacen hincapié en el logro personal o de equipo? Escucha lo que es lo no dicho, sobre todo si dan crédito a sus colegas, sus subordinados, o cualquier otra persona. Mejor aún, hacer una entrevista conductual. Si usted está empleando para técnicas de presentación o habilidades analíticas, tenerlos en realidad preparan una presentación o ejecución de un análisis pertinente. Los adjetivos pueden ser sustancial, pero los comportamientos son más específicos, objetiva y de diagnóstico.
2.  Escuchar a los alumnos . " Hábleme de un fracaso. " Sí , esto es un indicador de la entrevista común , pero puede revelar mucho sobre la persona si se analiza la respuesta de la manera correcta . ¿Cuál fue la causa de su fracaso? ¿Es que el fracaso tiza hasta su falta de ajuste en la zona , la mala suerte , una tarea difícil , u otras excusas ? Cada una de estas explicaciones reconoce el fracaso , pero no se reconoce el aprendizaje como parte del proceso . Escuchar por el candidato que identifica los factores que podrían cambiar y de control en el futuro. Este es el candidato que es capaz de auto - reflexión y el aprendizaje .
3. Esté atento a las habilidades de manejo de conflictos. Psicólogo organizacional Fred Fiedler y sus colegas el poder de otra pregunta crítica : " Hábleme de su compañero de trabajo menos preferido . " Si está por contratar a un trabajo que requiere fuertes habilidades interpersonales , para escuchar su eficacia para reducir la persona a una sola palabra etiqueta ( por ejemplo , "difíciles " o " micromanager " ) o mostrar una visión más compleja de la situación (por ejemplo , " no estamos de acuerdo acerca de cómo hacer el trabajo porque fuimos entrenados en diferentes formas " ) . Las etiquetas son rápidos, pero final, dejando a la gente con pocas soluciones para trabajar con la otra persona. La interpretación más compleja permite a la gente formas para negociar de manera productiva con los demás.
4. Busque las señales no verbales . Por último , mirar más allá de lo que el candidato está diciendo : ¿cómo se dice la verdad? Mientras que Mike mostraba su fe , en retrospectiva, el Dr. James se dio cuenta de que las señales no verbales de Mike también filtraron los sentimientos de poder , el egocentrismo , y la baja preocupación por los demás . A pesar de que los entrevistados pueden estar en su mejor comportamiento, que podría ser capaz de detectar ciertas señales no verbales que no emiten ninguna señal de confianza que desprecio , la superioridad y falta de respeto : el contacto visual cuando se habla con otra persona, pero no cuando se escucha a ellos , invadiendo el espacio del otro , y dice con desprecio disfrazado sonriendo.

Los mejores entrevistadores evitan las trampas de las primeras impresiones o sensaciones del estomago porque reconocen los factores subconscientes en juego durante la entrevista . Puede utilizar las técnicas que hemos descrito para ver y escuchar más profundamente , incluso si sólo tiene un corto tiempo para seleccionar y entrevistar a los candidatos. Al hacerlo , se puede evaluar mejor si la persona está bien o mal  para la posición .

Véase también : ¿Cómo lidiar con empleados de temperamento difícil ?

Fuente : How to Hire Without Getting Fooled by First Impressions

Cuando usted está buscando una nueva oportunidad de que hay derechos que tienen como candidato y deberes que cumplir . Como una persona que busca empleo, se espera que los reclutadores respetan . A este respecto debe comenzar cuando publican un anuncio para un trabajo y continúan a lo largo del proceso de reclutamiento , para tomar una decisión  incluso si no es esa persona .

Por otro lado, este respeto debe ser mutuo y , como candidato, también tiene ciertas responsabilidades y debe tener un  proceso serio . De acuerdo con la planificación de carrera , estos son sus derechos y obligaciones como demandante de empleo .

Derechos Anuncio Honesto

Un anuncio de trabajo debe describir , en una , la posición honesta y completa disponible. Para ello , debe incluir detalles acerca de las funciones en el tipo de trabajo y en el perfil del candidato .

Requisitos bien definidos

Si la empresa tiene requisitos específicos ( que son factores eliminatorias ) , este debe estar bien definido . Preferiblemente , las expresiones deben ser utilizados como " obligatorios " , " eliminación " , " No hay excepciones . "Si , por otro lado , hay una cierta flexibilidad con respecto a habilidades , también debe estar bien definida , por ejemplo, con la expresión "de preferencia" .

Recibir información sobre la decisión

Como candidato , usted tiene derecho a saber cuándo se tomará la decisión de si el proceso se retrasa o si el candidato ha sido seleccionado . Así que ya saben , si usted todavía está en la "carrera " para hacer el trabajo .

El respeto por el momento

El tiempo es valioso y solicitantes de empleo puede ser crucial. Si hay algo que caracteriza a la empresa , el reclutador no debe salir de la espera .

Deberes Llenar los requisitos de la oferta

No se aplica a una oferta , cuando no se ajusta al perfil buscado por la empresa . Estar al tanto de los requisitos de " eliminación " y " preferido" . Si usted no tiene todas las habilidades requeridas a continuación, es importante no hacer perder el tiempo  .

Sea honesto en su aplicación

Es cierto en el curriculum vitae , carta de presentación y entrevista es crítico. Cuando se oculta la información tarde o más temprano , será atrapado y puede arruinar su reputación.ser puntual.

Al llegar tarde a una entrevista , además de hacer mala figura, está interfiriendo en las listas de otros actores: los reclutadores y los otros candidatos . El ideal es llegar al lugar de la entrevista con mucha antelación .

Sea honesto acerca de la decisión

Si , durante el proceso decide que la oferta de trabajo no está interesado o ha encontrado otro trabajo , informe a la compañía . Del mismo modo que los candidatos como para saber cuando no se seleccionan , la compañía también necesita saber si usted no está interesado para que pueda centrarse en otros profesionales .

Vease tambien : Los candidatos en la etapa de aprendizaje, valoran más el conocimiento adquirido que la remuneración económica

Fuente Direitos e deveres ao procurar emprego

De acuerdo con un informe publicado en Harvard Business Review , de los 20.000 empleados durante un período de investigación de tres años , el 46 por ciento había fallado en los primeros 18 meses y sólo el 19 por ciento alcanzado el éxito .La principal razón dada para el fracaso fue "Fallas en las habilidades interpersonales  ", en donde  82 por ciento de los gerentes admitió haber pasado por alto en el proceso de contratación.Si las personas son contratados y posteriormente fracasan en el campo , a continuación, en lo primero que debe ser fuerte es el proceso de contratación . ¿Cómo  entrevistar a los candidatos y sus árbitros es crucial para garantizar que usted obtenga la "gente adecuada en el equipo de trabajo ", como Jim Collins puso en su artículo " Good to Great " .

La investigación global confirma continuamente que el enfoque más eficaz cuando se emplea a alguien es llevar a cabo una entrevista conductual con todos los candidatos . Sin embargo , más de la mitad de los gestores que encuestamos no fueron capaces de describir lo que es una entrevista de comportamiento , por no hablar de la propia conducta .Entonces, ¿qué es una entrevista de comportamiento? En pocas palabras, se trata de un estilo de entrevista que se centra en hechos en lugar de hipótesis o ". Está diseñado para averiguar cómo un candidato se  ha comportado de una situación relacionada con el trabajo en el pasado , en lugar de confiar en su estimación de cómo se comportarían en situaciones futuras .

La entrevista conductual hace mucho más que esto, sin embargo . Sus objetivos fundamentales se pueden resumir de la siguiente manera :

•  Para llevar a cabo un proceso estructurado y orientado a objetivos
• Para ayudar a un gerente en la toma de una decisión no se basa únicamente en la sensación del      sentimiento .
• Para identificar los comportamientos anteriores con el fin de obtener una visión de lo que el comportamiento futuro se puede esperar.
• Para ganar la mayor cantidad de datos objetivos como sea posible el uso de un método de evaluación subjetiva.
• Para llevar a cabo un proceso sistemático en vez de plantear una serie de pregunta
• Para recoger ejemplos de situaciones que se pueden validar aún más durante la fase de verificación de referencias.

Entonces, ¿dónde empezar? Hay cinco etapas en una entrevista conductual:

Analizar el Trabajo

Con demasiada frecuencia, los gerentes llegan a una entrevista bien preparados o en ocasiones nada preparados, el tiempo de pasar por el papeleo necesario para identificar qué habilidades, comportamientos y experiencias están buscando para asegurarse de que colocan al candidato correcto en el trabajo.La mayoría de los administradores de improvisan  y luego se pierda pistas vitales que les dijera dónde pueden estar las deficiencias o carencias en las habilidades del solicitante. La descripción del trabajo, indicadores clave de rendimiento, lista de competencias de comportamiento debe ser revisado todos  junto con el anuncio de trabajo, por si acaso se ha perdido algo. Esta es su última oportunidad para ser absolutamente claro en lo que quiere y necesita en el candidato seleccionado.Es importante conocer las características del cargo, su pago, experiencia, perfil del personal a entrevistar, edad, sexo y actitudes, esto permitirá que no se pierda el tiempo entrevistando al personal no adecuado a ocupar el cargo.

Elaborar preguntas estructuradas Recuerde, las preguntas de buscan ejemplos de comportamientos de la experiencia pasada de un candidato y se concentran en las competencias y comportamientos relacionados con el trabajo . Estas preguntas piden ejemplos de la vida real. ( Por ejemplo : " Háblame de una experiencia reciente en el que se le requirió para manejar una situación  difícil de cliente? " ) No haga preguntas hipotéticas o cuestiones principales como estos no en última instancia, le ayudará.Llevar una serie de preguntas, permitirá que el entrevistado tenga seguridad de la persona y empresa que lo va a contratar, debido a que es la imagen de la compañía al recibir y dialogar con un candidato. Si el entrevistador tiene el control y el orden del proceso contraten o no a ese candidato dejara una buena imagen de la organización.

Véase también : La importancia del lenguaje corporal en una entrevista de trabajo

Llevar a cabo la Entrevista

Una gran técnica para utilizar comúnmente se conoce como la técnica de STAR. Situación, Tiempo, Acción y Resultado. Esta técnica ayuda a identificar lo que realmente ocurrió en una situación dada, el tiempo, la acción que tomaron y el resultado. Los candidatos no sabrán responder en este formato, por lo que su papel es el de extraer la información para ayudar a hacer la correcta evaluación.Para mantener la objetividad, se debe utilizar un enfoque uniforme en la evaluación de todos los candidatos , sobre todo cuando no habrá más de una persona involucrada en la entrevista. El primer paso es romper el papel en las diferentes habilidades necesarias para llevarla a cabo . A continuación, clasificar a la competencia del candidato en cada una de estas habilidades . Una buena manera de evaluar la competencia es para cada entrevistador para utilizar las respuestas " demostradas " , "Parcialmente demostrado " o " no demostrado " para cada una de las áreas de habilidades de cada función con cada candidato . Los resultados pueden ser comparados más tarde por todos los entrevistadores para decidir sobre una lista corta .

Evaluar y validar las respuestas El uso de medidas objetivas , un entrevistador es capaz de evaluar con mayor facilidad los resultados a través de todos los candidatos y luego compararlos con los requisitos del trabajo . A partir de aquí , el último paso es identificar las áreas específicas que desea buscar más información sobre o prueba. A continuación, diseñar un conjunto de preguntas con las que acercarse a cualquier árbitros . Recuerde , esta es su última oportunidad de probar y validar sus evaluaciones y cualquier información que se le dio , por lo que la mayor parte de esta oportunidad .

Las entrevistas conductuales o por competencia permiten que la contratación del personal se realice de forma asertiva y sin equivocaciones evitando generar doble gasto en la contratación del personal.

Fuente: How HR can finally fix recruitment

Véase también :¿Cómo lidiar con un candidato agresivo?