De acuerdo con una encuesta realizada por Adobe, sobre las revisiones de desempeño, treinta y cuatro por ciento de los Millennials dicen que han sido expulsados hasta las lágrimas durante una evaluación de desempeño. Y el 25 por ciento de los hombres de todas las edades, y el 18 por ciento de las mujeres, han llorado a causa de una revisión. Los resultados de la encuesta reflejan las respuestas de 1.500 trabajadores de la oficina de Estados Unidos consultados en noviembre y diciembre de 2016.

Todos los empleados han tenido sus fallas durante su carrera, pero la clave está en hacerle ver el error con el fin que aprenda del mismo y reforzar sus cualidades para que las aplique en su trabajo.

Centrarse en comentarios constructivos

La intensificación de las emociones durante una evaluación de desempeño es comprensibles. El cultivo puede ser muy competitivo o tolerantes a los empleados que muestran sus sentimientos, cualquiera de los cuales pueden conducir a la intensificación de las emociones. La relación del empleado con el supervisor, el estado del empleado de la mente durante la revisión y cómo se maneja la revisión puede desencadenar una reacción emocional.

En los lugares de trabajo utilizando las clasificaciones forzadas, una mala crítica puede desencadenar consecuencias abruptas para un empleado, sobre todo cuando existe una posibilidad de rescisión.

Como directivo pregúntese sobre:

• ¿El empleado fue sorprendido con el resultado o por su opinión? Si es así, el supervisor debe trabajar en la comunicación con más frecuencia, incluso de forma continua, por lo que el empleado tiene la oportunidad de trabajar en la mejora del rendimiento.
• ¿Se transmitió la opinión de una manera que era ofensivo para el empleado?
• ¿El empleado ofreció la oportunidad de defender sus acciones?

El reconociendo de la respuesta es importante. Los supervisores deben centrarse en la retroalimentación constructiva y medir sus palabras. Un supervisor debe también permanecer en el guion y mientras que es empático, debe mantener la conversación dentro de las necesidades del negocio y el rendimiento. Si la respuesta es una desviación de las reacciones habituales del empleado, tal vez discutiendo el estrés es el caso, junto con sugerencias para buscar asistencia a través de programas disponibles.

En ocasiones el bajo rendimiento del empleado se debe a problemas personales fuera de la oficina; en este caso el empleador debe ayudar a su empleado dentro de la red de apoyo que tenga la empresa. Los empleados tienen vidas fuera del lugar de trabajo, que recuerda a los profesionales de recursos humanos, poner todos los escenarios sobre la mesa.

El objetivo de un buen profesional de recursos humanos es garantizar que sus empleados tengan los recursos para ser la mejor persona que puede ser, dentro y fuera de la oficina.

Sea comprensivo pero firme

Sea empático, pero no se adhiera a los hechos y manténgalo profesional.
No se olvide que el llanto a veces puede ser un dispositivo manipulador por algunas personas, a fin de recordar por qué está teniendo la reunión en el primer lugar. Si hay un problema real con el rendimiento de este empleado, tiene que ser igual su trato independientemente de la respuesta anímica del empleado.

Es importante, sin embargo, para tranquilizar a los empleados que el propósito de la revisión es para ayudarlos a abordar las áreas problemáticas.  No es simplemente decirles que no está satisfecho con su rendimiento. Hay que señalar algunas áreas en las que usted cree que están haciendo bien para equilibrar la crítica y validar su posición en la empresa.

Para ello puede seguir las siguientes acciones:

• Preguntar a los empleados qué recursos o formación que necesitan, y confirman que entienden las expectativas del trabajo.
• Centrarse en el tema, no a la persona; mantener la discusión se centra en cómo resolver el problema en cuestión.
• Programar una cita para reunirse en unos días para documentar los pasos que se van a tomar para abordar la cuestión.

La colaboración efectiva es clave para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.

Pero la creación y el mantenimiento de los equipos fuertes es lento de lograr. Hay demasiado trabajo que hacer sobre una base diaria de plazos que cumplir, informes a presentar, jefes de satisfacer. Los comités son frecuentemente vistos como que generan pocos resultados.

Estos son tres pasos para la construcción de mejores equipos:

1. Comprometerse con los objetivos, funciones y normas para guiar la dirección del equipo.

¿Tiene una visión compartida? Elija metas específicas con objetivos claros y medibles. Tener en cuenta los valores de los miembros del equipo. ¿Qué va a inspirar a ellos? ¿Qué hay en él para ellos?

2. Los roles deben estar bien definidos y deben utilizar las habilidades e intereses de cada persona.

También es importante establecer normas, que son las reglas que ayudan a administrar la comunicación, la toma de decisiones y el conflicto. Incluso cuando pensamos que entendemos, interpretamos mal las intenciones de los demás y no reconocemos nuestros propios supuestos acerca de la forma de trabajo debe hacerse.

Compruebe la alineación entre los acuerdos que hicieron los miembros del equipo y lo que están haciendo en realidad. Debido a que sus comportamientos se convierten en hábito del equipo, que puede ser muy difícil de ver cuando las cosas se ponen fuera de la alineación. Tiene que ser un muy buen observador de su propia cultura.

Con la ayuda de un observador externo podría ayudar a ver las diferencias entre lo que los miembros del equipo están diciendo y lo que están haciendo. O nombrar a un miembro del equipo para hacer de abogado del diablo y hacer las preguntas difíciles. Pero en primer lugar, debe crear un espacio psicológicamente seguro para que los miembros del equipo se sientan seguros de decir lo que piensan.

3. Buscar las fallas.

Dos sesgos comunes con frecuencia conducen a los equipos, salirse del camino. Cuando un proyecto tiene éxito, los equipos rara vez se molestan en investigar los procesos que podrían haber producido resultados negativos bajo circunstancias ligeramente diferentes; esto se llama "resultados sobrevalorados".

Otro sesgo común es la "ceguera motivada", que se produce cuando los miembros del equipo no buscan problemas debido a que sus cheques de pago dependen de la finalización de un proyecto.

¿La solución? La búsqueda de evidencia de que refuta sus creencias para asegurarse de que no está dejando a sus propios intereses nublar su juicio.

Cerrar la brecha entre lo que los miembros del equipo están diciendo y haciendo. Para llevar el equipo de vuelta a la alineación con sus objetivos, determinar pasos pequeños y específicos del equipo, para que puedan volver al camino. Sacar tiempo para trabajar en ellos, y ser realistas sobre los obstáculos que pueden surgir en el camino. Resaltar el impacto positivo que tendrán los cambios.

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Las empresas hablan mucho acerca de la lealtad de los empleados, pero muchas organizaciones no están prestando mucho a ella. Los empleadores han valorado mucho la lealtad de sus empleados, ya que en ellos se podía confiar todo lo posible, pero en los últimos años la lealtad de los empleados ha venido en declive.

Después de casi dos décadas de recortes, reestructuraciones, cambios organizativos y cargas de trabajo abrumadoras, los gerentes ven a sus empleados como personas menos leales a la empresa. Después de todo el concepto de empleo de por vida ya no es factible para muchas organizaciones.

La lealtad básicamente se refiere a la constancia y dedicación a algo o a alguien fuera de uno mismo.

Los empleados pueden expresar lealtad a través de muchos comportamientos diferentes incluyendo:

• Actuar para apoyar los planes y deseos de los demás.
• Proporcionar información útil de manera solidaria.
• Pensamiento crítico, pero bastante acerca de las ideas y los planes de los demás.
• El respeto de las posiciones, los derechos y la autoridad de las personas.
• La lucha por los mejores intereses del equipo y de la organización.
• Dar crédito a quien crédito merece.
• Aceptar la responsabilidad y la rendición de cuentas por los resultados.
• Vivir y enfrentarse a los valores de la organización.
• La protección de la reputación de las personas que no pueden protegerse a sí mismos.

La lealtad no representa:

• Adherirse ciegamente a una política que puede ser poco ético.
• Hacer lo que dice la gestión cuando se sabe que es incorrecta.
• Mentir o encubrir conductas inapropiadas.
• La toma de decisiones basadas principalmente en el interés propio.

La lealtad a menudo refleja la actitud de liderazgo de alto nivel, porque los valores culturales, que con frecuencia son impulsados por los niveles superiores de gestión, demuestran qué comportamientos se valoran y son una recompensa en los empleados.

La lealtad es importante para el liderazgo, ya que asegura que las personas en todos los niveles de la organización son respetadas y existe una mayor coherencia en palabra y obra.

La promoción de la lealtad no es lo mismo que alentar a los empleados a seguir ciegamente algo. La diversidad de opiniones es esenciales  para el pensamiento crítico. Si bien hay beneficios tangibles en el cultivo de la lealtad, el mismo puede decirse de la promoción de una oposición leal. Como líder o gerente, hay varios beneficios de tener leal oposición desde dentro del equipo ya que esto puede estimular la toma de decisiones críticas, prevenir pensamiento de grupo, dibujar diferentes perspectivas y de disuadir a los aduladores.

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El teletrabajo es una práctica que ha ido en aumento durante los últimos años y más si usted tiene empleados jóvenes puesto que ellos son nativos de la era tecnológica. Ya no hay razón para hacer las cosas de la forma antigua. Esto se está volviendo muy popular en industrias como las de software, servicios creativos y marketing digital.

El teletrabajo ofrece a los empleados flexibilidad en cuanto a cómo y cuándo lleven a cabo su trabajo, asimismo los empleadores son más flexibles con el tiempo y la ubicación. Con el aumento en la demanda de servicios es muy útil para las empresas la contratación de personas en otras ciudades o países.

Mas empleadores están viendo que esto es un beneficio que reduce costos y mejora el equilibrio entre trabajo y vida, asimismo esto representa un impacto positivo en la retención de empleados. Los líderes de equipos virtuales deben establecer claramente las expectativas de sus empleados y tener una forma de rendimiento virtual para mantener a las personas responsables de los resultados.

Al igual que en los días cuando el jefe observa a qué hora llegó y se fue su empleado, estar encadenado a una pantalla no es ninguna indicación de lo bien que se vaya a realizar una tarea. Skype y Google Hangouts son algunas de las herramientas que sirven para el seguimiento y la comunicación con los trabajadores a distancia.

Las ventajas y beneficios derivados de la implementación de un modelo de teletrabajo en las organizaciones pueden entenderse desde distintos ámbitos: beneficios para el negocio, las operaciones, el área de recursos humanos, para el área de tecnología, los programas de responsabilidad social y para los trabajadores.

Entre los más generales se encuentra: el aumento de la productividad y reducción de costos fijos, mejora la calidad de vida de los trabajadores e incentiva el trabajo en equipo, promueve la inclusión social, aporta al mejoramiento de la movilidad en las ciudades y reduce los índices de contaminación, asimismo impulsa el uso y apropiación de las nuevas tecnologías.

Un programa de recursos humanos puede ser etiquetado como exitoso sin necesidad de reflejarlo en un valor monetario, mediante el uso de datos que muestran la cantidad de trabajo atribuida directamente al programa. Por ejemplo datos sobre el cambio en la calidad, la disminución de deserción de los trabajadores o la satisfacción del cliente.

Estas mejoras pueden ser suficientes para algunas empresas pero en otras necesitan datos exactos reflejados en cifras monetarias, el dinero es uno de los factores más importantes que se desean alcanzar en los programas ejecutivos, patrocinadores, administradores y altos líderes; ellos están enfocados en la asignación de fondos y quieren ver la contribución del programa a la empresa en cuanto a valor económico se refiere.

Impacto.
Para algunos programas de recursos humanos el impacto es más grande cuando se tiene mayor capital destinado a este. Tenga distintos planes de acción, por ejemplo un plan de desarrollo de liderazgo dirigido a los gerentes de nivel medio de la organización donde consideren medidas que son importantes para ellos y que tienen que cambiar o mejorar para cumplir sus objetivos específicos, el impacto del programa reside en que estas medidas han cambiado dejando una gran cantidad de mejoras.

Estos resultados proporcionan un sentido a los contribuyentes, el dinero es necesario para el retorno de la inversión ya que este representa la otra parte de la ecuación y los costos dimensionan la magnitud de cualquier propuesta o problema dentro de la organización; por ejemplo el costo que produce la rotación de personal.

Una variedad de estimaciones puede ser necesaria para completar las declaraciones de gastos para llegar a un valor determinado, es decir, un formato que permita entender el problema; muchas organizaciones han desarrollado una serie de datos de costos que representan temas que son imprescindibles dentro de la empresa. Se necesita un valor monetario para comparar los costos con el fin de desarrollar la relación beneficio - costo, el retorno de la inversión  y el periodo de recuperación.