Los empleados difíciles podrían ser la parte más irritante del trabajo de un gerente. El primer impulso de un supervisor puede ser de suspender inmediatamente a la "gente del problema".

Sin embargo, los buenos líderes deben en primer lugar determinar si pueden ayudar a guiar a los empleados a utilizar mejor sus puntos fuertes (y minimizar sus debilidades) de manera que se beneficie el equipo y la organización en general. Para hacer eso, un gerente debe primero ajustar su propio modo de pensar.

Al tratar con personas difíciles, ¿por qué es importante para un líder para cambiar su forma de pensar?

Varios gerentes que tienen la idea que el empleado problemático, simplemente debe ser despedido. Otros tienen un miedo al conflicto, lo que les lleva a esperar demasiado tiempo para hacer frente a los problemas y luego sienten que están obligados a retirar el individuo.

Estos modos de pensar son problemáticos porque dan lugar a una pérdida de energía y el talento para toda la organización. Estas personas que parecen inmanejables casi siempre tienen una serie de fuertes cualidades que pueden aportar a la organización. Pero quizás uno de sus rasgos ha cruzado la línea y está haciendo daño.

Por ejemplo, el cinismo sin límites es un problema difícil, pero por debajo de los comentarios negativos se encuentra una gran habilidad. El cínico podría ayudar a la organización mediante la identificación de problemas potenciales en un proyecto desde el principio, pero sólo si se maneja de la manera correcta.

Un líder debe entender que:

• Puede haber razones por las que alguien está siendo problemático, y esas razones se pueden enmascarar las grandes cualidades.
• La mayoría de las personas que son percibidas como difíciles quieren ayudar a la organización.
• Con la mentalidad y los métodos adecuados, él o ella puede transformar el trabajador problemático en un gran colaborador y levantar la energía y la productividad de toda la organización.

¿Cómo debe un líder hacer esto?

La mayoría de los buenos directivos en algún momento de sus carreras pudieron haber sido esa persona problemática.

Cuando los gerentes recuerdan esos momentos, a menudo se enojan con su antiguo jefe de nuevo. Pero cuando piensan más profundamente sobre el encuentro, se dan cuenta de que no había objetivos desalineados o intenciones solo que simplemente tenían malos métodos.

Una vez que llegan a esta conclusión, los líderes pueden empezar a desarrollar la mentalidad de que el comportamiento problemático de sus empleados no se basa en la intención de hacer daño, pero la intención de hacer el bien, incluso si no es aparente en el momento.

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En un momento en que la satisfacción laboral ha sufrido una disminución sorprendente, las empresas tienen que crear un ambiente de trabajo que promueve la fuerza de la gente y que conduzca a la alta participación y productividad.

Deben haber lideres cuidadosos y que escuchen a sus empleados, algunas ventajas pueden ser importantes, el común denominador de las buenas empresas, es que hay factores que valoren los empleados.

Estas son algunas propuestas para ayudar a los trabajadores a prosperar:

Compartir información acerca de la organización y su estrategia.

Algunas empresas envían actualizaciones diarias a través de su intranet y el CEO entrega un mensaje telefónico semanal para todos los empleados con información detallada de las ganancias, que se refiere como saber la puntuación y como llevar a cabo reuniones de cada año. Estas estrategias se pueden implementar de manera efectiva en las organizaciones grandes o pequeñas.

Proporcionar la toma de decisiones con autonomía.

Hay empresas que permiten a los empleados programar el tiempo para los proyectos que quieran abordar, esto anima a los trabajadores a ser más innovadores por lo que se estima que gastan un 20% de su tiempo, en proyectos de su elección.

Otra forma sencilla de dar autonomía a los empleados es hacerlos participes del proceso de contratación. Esto proporciona a las personas una voz a las personas que serán sus futuros compañeros de trabajo y aumenta la posibilidad de exclusión de los candidatos que no se ajusten a la cultura de trabajo de la organización.

Crear una cultura civil y relaciones positivas.

La falta de cortesía no solo perjudica a los empleados sino que también influye en la disposición de los clientes para hacer negocios con una organización. Hay cursos para construir la agilidad emocional y la calma, incluso en situaciones intensas. Los participantes se les enseña a mejorar su capacidad de escuchar y responder a la crítica constructiva.

Proporcionar un sentido de significado.

Esto quiere decir, a los empleados que no tienen contacto directo con los clientes, proporcionarles información sobre las ventas y la percepción de los mismos con el fin de reforzar procesos. Las organizaciones también pueden alentar a los empleados a pensar en cómo cambiarían los puestos de trabajo de manera diferente si se les da una oportunidad.

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Los altos ejecutivos finalmente están comenzando a prestar atención a lo que significa la cultura empresarial, lo que representa una oportunidad de liderazgo para el departamento de recursos humanos. La noción de cultura, definida libremente como las creencias y comportamientos que gobiernan el actuar de las personas, surgió en la década de 1980 y ahora se cree que es un importante determinante del éxito o fracaso de una empresa.

Estos son algunos consejos que ayudan a direccionar un cambio cultural en la empresa:

1. Definir los valores y los comportamientos deseados.

   ¿Cómo se relaciona la gente y sus comportamientos del día a día? Vamos con los descriptores de comportamiento para cada valor a definir y articular la forma en las que se traduciría en comportamientos nuevos, en todos los niveles de la organización.

2. Alinear la cultura con la estrategia y los procesos.

   Haga que su misión, visión y valores se alineen con sus procesos de recursos humanos, incluyendo la contratación, la gestión del rendimiento, compensación, beneficios y la promoción del talento.

3. Conectar la cultura y la rendición de cuentas.

   En momentos difíciles, es fácil olvidar los valores establecidos en el lugar de trabajo para definir su empresa. Sin embargo, las empresas tienen una mejor oportunidad si asumen la responsabilidad de sus acciones.

4. Haga los defensores visibles.

   Para el cambio de cultura, debe ser una prioridad del director general y la junta directiva. Mostrar ejemplos para entender la cultura de la organización y su impacto en el rendimiento. Trabajar con la junta para crear un objetivo de rendimiento de pie para evaluar la cultura.

5. Definir los elementos no negociables.

   Cuando se contempla un cambio, se tiene que revisar su cultura actual y qué aspectos desea conservar. La determinación, lo que no es un tema de debate es especialmente importante durante las fusiones y adquisiciones, cuando los líderes de dos o más organizaciones deben encontrar la manera de combinar las identidades.

6. Alinear su cultura con su marca.

   La cultura debe resonar con los empleados y el mercado. Para lograr esto, cada vez más recursos humanos se han asociado con el marketing. Esto es especialmente relevante en nuestro mundo actual en línea, donde la mal experiencia del cliente de hoy puede convertirse en sensación viral de mañana.

7. Mida sus esfuerzos.

   Ayudar a demostrar la eficacia de sus esfuerzos mediante la aplicación de encuestas a los empleados y el análisis de las diferencias entre el comportamiento deseado y el real.

8. No se precipite.

   Cambiar una cultura puede durar de meses a varios años. Comience por asegurarse de que hay una razón clara de por qué la empresa debe cambiar.

9. Invertir ahora.

   Se necesitan años de inversión para llegar a ese punto en el que su cultura se convierte simplemente en parte automáticamente de la forma en que se comportan y actúan.

10. Ser valiente.

    Usted no tiene que estar en una posición de influencia para tener influencia. Cuando damos un paso hacia adelante, esto anima a los demás a hacerlo también.

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Los ex empleados y líderes de negocios pueden representar una valiosa fuente de talento sin explotar, ya que a diferencia de los candidatos externos, los ex empleados de alto rango poseen conocimiento sobre información privilegiada de la organización y su cultura.

Las grandes empresas que no retienen a su personal, por lo general afrontan problemas futuros de contratación.

Los empleados que regresan también pueden traer las ideas de una persona ajena a los desafíos corporativos, pero el éxito de traer de vuelta a los antiguos funcionarios depende en gran medida de la eficacia de recursos humanos para volverlos a introducir a la organización.

Para hacer una correcta reintegración es imprescindible que los recursos humanos se comuniquen claramente con los miembros del equipo sobre las decisiones que se toman durante la contratación.

Estas son algunas cosas a saber, respecto a la reintegración de antiguos empleados a la empresa:

• Moral de los empleados.

Si los empleados ven que su empleador está trabajando activamente para traer de vuelta a los empleados, puede tener un efecto positivo sobre la moral y puede llevar a la gente de nuevo a un ambiente de trabajo que anteriormente funcionó.

• De formación.

Los empleados contratados nuevamente entienden la cultura de la empresa. Incluso si la estructura de la compañía ha cambiado un poco desde que se fueron, es muy probable que lo se adapten rápidamente a esta, en lugar de una revisión completa sobre su formación.

• Nueva perspectiva.

El tiempo de distancia en el que un ex empleado ha tenido la oportunidad de recoger nuevas habilidades y conocimientos pueden beneficiar no sólo a ellos y su lugar en la organización, sino también su empleador, una vez que él o ella es llevado de vuelta al redil.

• El resentimiento.

Si las cosas terminaron con una suceso amargo, volver a contratar a ex empleados puede ser complicado  y no puede funcionar bien en el largo plazo. Incluso si un empleador hizo todo lo posible para aliviar el estrés de la situación, un empleado puede albergar resentimiento y sentimientos amargos y esos sentimientos se pueden haber hecho más fuerte desde que salieron de la organización. La gente puede haber trabajado con usted durante 20 años, pero siempre van a recordar los últimos 10 minutos de la relación.

• Reacción violenta de los empleados.

Se pueden producir sentimientos de celos en los empleados actuales al ver que a un ex empleado le costó menos conseguir un puesto de trabajo. Después de todo, los empleados restantes son a menudo los que quedan recogiendo el trabajo extra cuando una empresa reduce el tamaño.

• El cortoplacismo.

Es importante tener en cuenta que incluso si un empleado está dispuesto a volver, sólo le queda aceptar el trabajo, ya que realmente necesitan uno.

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El desarrollo del liderazgo representa una inversión enorme y creciente para la mayoría de las organizaciones. Investigación de la industria, por ejemplo, muestra que las empresas gastaron más de $ 24 millones de dólares en el liderazgo y la gestión de la formación en todo el mundo en 2013 , un aumento del 15 % a partir de 2012 .

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La pregunta es si las empresas van a obtener un retorno de mérito de esta inversión . En los últimos años el desarrollo de liderazgo siempre ha sido tratado como un gasto discrecional o incluso un lujo , y por lo tanto algo que podría ser pelado abajo o se elimina en tiempos económicos difíciles . Por debajo de esta idea fue la falta de resultados tangibles que podría atribuirse a la gestión de la formación. Sin resultados reales , el desarrollo de liderazgo se convierte en el mejor de un salto de fe , y en el peor una pérdida de tiempo y dinero .

Un número de compañías están empezando a abordar esta cuestión mediante la inversión de la tradicional " ecuación", el desarrollo de liderazgo que postula básicamente que si le das a los líderes de las habilidades y experiencias adecuadas, que va a cambiar sus comportamientos y producir mejores resultados . Revertir esto significa que las empresas comienzan al final con resultados. En otras palabras , el desarrollo de liderazgo comienza con un verdadero desafío para el negocio que los líderes necesitan para resolver , en lugar que con un estudio de caso hipotético o simulación . Para tener éxito, tienen que actuar, llegar más allá de su zona de confort, y adaptar su enfoque .

En el último par de años , hemos colaborado con el equipo de desarrollo de liderazgo en Cargill , una de las mayores empresas de procesamiento y distribución agrícolas globales del mundo , para aplicar estas ideas en un programa para los gerentes de alto potencial llamados " líder en un mundo complejo . " He aquí cómo funcionó :

Al comienzo de cada programa , los participantes identificaron un problema difícil y complejo en su negocio o función (por ejemplo , el precio del producto , la eficiencia operativa , el servicio al cliente , etc. ) . Los participantes fueron asignados para cumplir con la gente en las líneas del frente de la cuestión , tanto dentro como fuera de la empresa (innovadores , "futuros - videntes " provocadores , y las partes interesadas , ) para abrir su forma de pensar acerca de las posibles soluciones .

Después de reflexionar sobre esta entrada , se requiere que cada gerente lleve a cabo el experimento por lo menos una caja fuerte para quebrar . El proyecto de pequeña escala pondría a prueba una posible solución de un modo de bajo riesgo , en 100 días o menos , y sin la presión de tener que estar en lo cierto . En otras palabras , el objetivo principal era aprender rápidamente acerca de lo que hace o no funciona. Por ejemplo , un participante se centró en la creación de un nuevo esquema de precios . Otros intentaron generar eficiencias operativas a través de un proceso de torre de control de la cadena de suministro ,Otra persona ha diseñado un experimento para conseguir un funcionamiento de la planta baja a cero accidentes .

A medida que los experimentos se llevaban a cabo , cada gestor trabajó con otro compañero para obtener retroalimentación de los compañeros . Esto ayudó a asegurar que los experimentos tenían medidas claras de éxito o fracaso .

De los 75 participantes , 80 % completó sus proyectos y produjo resultados y puntos de vista de negocio tangibles . Un experimento generó una reducción del 2,6% en las órdenes de trabajo , lo que equivale a $ 342.000 en el transcurso de tres meses . El uso de los métodos de mejora continua de los procesos que se han desarrollado para el experimento , el gerente está trabajando para alcanzar una meta de reducción del 30 % durante un período de tiempo más largo .

Véase también :La importancia de la cultura organizacional

Otro experimento fue sobre la realización de algún tipo de influencia costo probando la viabilidad de una alianza estratégica con otra organización . Cuando el gerente comparte información de propiedad con el socio potencial, sin embargo , descubrió que a partir de una asociación plena no era el camino correcto a seguir , porque la relación carecía de " confianza mutua y la transparencia , lo que lleva tiempo . " Como alternativa , el gerente comenzó para probar otras formas de colaborar , a falta de una empresa conjunta completa . Informó , "A través de este aprendizaje sobre la cooperación en asociaciones , que se están ejecutando varios proyectos nuevos en los campos de abastecimiento y la coproducción . "

Los participantes también informaron de aprender a ser líderes más efectivos en entornos que cambian rápidamente . Como una persona señaló en su revisión después de la acción , " Haciendo nuestro experimento en un sitio en lugar de ejecución en todos los 30 de ellos a la vez , se quitó la presión . Pudimos ver lo que dijo que los datos , y que estaba bien si no era perfecta . A continuación, se ajustó antes de pasar a otros sitios " .

 Véase también :7 claves para fortalecer el trabajo en equipo

Por supuesto , Cargill no es la única compañía que ha reconfigurado los programas de desarrollo de liderazgo para comenzar con un problema de negocio . Uno de nosotros ( Robert ) encabeza una Academia de Liderazgo de Ciencias de la Salud en el Centro Médico de Texas en el que profesionales de la salud clínicos y administrativos están utilizando experimentos de negocio para ayudar a construir la resiliencia para mejorar los resultados de salud . Además , Ascom , una compañía de comunicaciones globales con sede en Suiza , ha incorporado " resultados rápidos iniciativas " en su programa de alto potencial de liderazgo durante varios años , lo que obliga a los participantes a aplicar sus aprendizajes sobre los retos de negocio que les conceden los patrocinadores C -suite .

Lo que todos estos programas tienen en común es la creencia de que al centrarse en constante experimentación , desarrollo de liderazgo puede ser un motor para el fortalecimiento de la capacidad de organización y el éxito del negocio .

Si su empresa ya se suscribe a este enfoque , se puede utilizar un programa de desarrollo de liderazgo tanto para ser un mejor gerente y para acelerar el progreso en uno de sus retos de negocio más críticos . Si usted está participando en un programa de liderazgo que no requiere este tipo de experimentación práctica , trata de hacerlo por su cuenta.

Escoja un desafío para el negocio que ya está en su plato - tal vez la mejor manera de introducir un nuevo producto o la forma de asegurar la eficacia de un nuevo procedimiento de seguridad . Luego pensar en cómo se puede dar forma a un corto plazo , experimento que utiliza parte de lo que está aprendiendo en el programa de seguridad para quebrar . Por ejemplo , introducir el nuevo producto en una región o de un cliente " amigable " en primer lugar, obtener retroalimentación , modificar , según sea necesario , y luego ajustar la escala del enfoque . Con el procedimiento de seguridad , se puede probar rápidamente en un ambiente controlado para asegurarse de que funciona como se espera antes de desplegar a un grupo más amplio . Usted se sorprenderá de cómo las lecciones de liderazgo se vuelven más reales cuando se los prueba en un desafío real.

 Véase también : Las 7 cualidades requeridas de un buen profesional

Fuente : https://hbr.org/