El juego de roles es fácil de hacer por sí mismo, con otra persona, o con varias personas. Hay miles de oportunidades, tanto viables y eficaces, para el uso y la aplicación de juego de roles para el desarrollo de una manera natural. Considere las siguientes posibilidades:

• Una próxima entrevista para una promoción.
• Una próxima reunión que le da una pausa o preocupación.
• Una discusión inminente de relaciones con los empleados con un empleado o un gestor de personas.
• Una discusión con un posible proveedor.
• Una discusión estratega con sus compañeros.
• Una discusión con un inspector de Salud y Seguridad Ocupacional.
• Una discusión pendiente con un abogado a través de una Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) denuncia.
• Una discusión sobre el teletrabajo un día a la semana.

No se debe dudar acerca de los escenarios anteriores, o puede estar familiarizado con ellos o confianza en el manejo de ellos. En cualquier caso, el escenario va a jugar es realmente desconocido. Cada uno de estos escenarios puede variar desde lo simple a lo complejo, dependiendo de los factores asociados con cada uno.

Reflexionar sobre sus actividades del día a día, e identificar algunos posibles escenarios de juego de roles que se pueden practicar, ya sea por sí mismo o con la ayuda de los demás. Anota los datos, e identificar la prioridad para ellos en términos de tiempo y la magnitud o importancia.

Piense en los aliados que pudieran desarrollar para ayudar con estas actividades de juego de roles. Luego pensar en qué tan formal o informal desea que el juego de roles quiere que sea. Los juegos de rol pueden durar cinco minutos o incluso varias horas. Usted decide lo que necesita y el mejor enfoque para usted y su situación. Puede identificar una lista de conceptos de juego de roles y complete los datos en un momento posterior. Se trata de adaptar el juego de roles para sus necesidades y para su trabajo actual o aspiraciones de desarrollo.

Una forma adicional para acercarse al juego de roles como una actividad de aprendizaje autodirigido es formar una alianza con un colega o amigo.

Ofrecer ayuda a la persona con escenarios de juego de roles, a cambio de su ayuda. Asegúrese de evaluar cómo esta alianza se desarrolla. Es necesario ser abierto y honesto, para tener la posibilidad de jugar "abogado del diablo", y que sean duros con usted cuando sea necesario. Y tiene que estar abierto a aprender y desarrollar a partir de los escenarios creados por la pareja. Al pensar en los posibles socios, ya sea para una sola vez o una alianza en curso, tenga en cuenta los que están dentro y fuera de HR.

Socios de otras disciplinas de negocios potencialmente puede ofrecer algunas ideas interesantes.

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Asegúrese de que su empresa está cumpliendo con el aprendizaje de las necesidades el alumno y de negocios, dando a su producción un buen comienzo. En este artículo hay cinco consejos para ayudarle a llegar a la raíz del problema del que se trata de fijar y asegurar que sus proyectos de aprendizaje, mantengan su relevancia.

Consejo 1: Dar un paso atrás.

Si un líder de negocios dice que sus gerentes necesitan formación, usted entiende por qué. No tenga miedo de cavar en la raíz del problema y ayudar a los líderes empresariales a articular las soluciones a un problema: ¿Qué pruebas hay en la falta de competencias o problemas de rendimiento? ¿Qué otros factores podrían estar a la mano?

Consejo 2: Pregunte si el aprendizaje es  la respuesta.

Hacer las preguntas correctas le ayudará a descubrir lo que necesita para cerrar la brecha. Sea honesto: ¿Está aprendiendo? Tenga en cuenta que si se trata de una brecha de comunicación, concientización o habilidades hay que saber si es un problema sobre el proceso, un problema de soporte, de rendimiento o algo más profundo (es decir, de comportamiento o cultural).

Hay que hacer recomendaciones si el problema no se solucionará mediante el aprendizaje por sí solo. Hay elementos que necesitan unidades de sensibilización, educación, desarrollo o soporte de rendimiento; tenga claro cuáles son sus indicadores claves de rendimiento para que demuestren su éxito.

Consejo 3: Acercarse al contexto – hablar con la gente.

Hable con las personas que viven y respiran las funciones y tareas. Averigüe cuáles son sus puntos débiles y qué cree que les ayudaría. Separe las correcciones instantáneas (de apoyo) el rendimiento de largo plazo o las preventivas, que se pueden resumir en más capacitación y entrenamiento relacionado.

Esto debería ayudar a determinar qué tipo de contenido de la mejora del rendimiento se necesita o si es necesario invertir en la habilidad de aprendizaje o de comportamiento, el contenido justo o un poco de ambos.

Consejo 4: Encontrar líderes de rendimiento.

Descubra modelos reales que ejemplifiquen las mejores prácticas y averigüe lo que hacen. Observe su rendimiento, averigüe lo que utilizan para ayudarles a aprender y realizar un marco de actuación, basado en lo que se encuentre. Capture sus consejos.

Consejo 5: Saber lo que está funcionando bien.

Antes de saltar a una solución, asegúrese de que tiene un buen sentido de lo que el aprendizaje y el apoyo, brindan al desempeño de funciones específicas. Esto incluye soporte para gestionar, entrenar, colaborar y para elementos más formales como el aprendizaje social y móvil.

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Recursos humanos está en el negocio de la gente que muestra potencial para hacer grandes cosas y convertirse en grandes líderes. El verdadero desafío para los profesionales de recursos humanos, sin embargo, no está por abrir un camino para los posibles alumnos de alto rendimiento, sino para mostrarles cómo liberar su chispa interna por sí mismos.

Si usted ha conocido a alguien e instintivamente ha pensado que esa persona tiene gran potencial, lo único que necesita es saber cómo liberar su chispa interna. Para aquellos que trabajan en recursos humanos, es obvia la importancia de tratar de ver y alimentar este tipo de talento.

Cuando se trabaja en una posición corporativa para una organización grande, el empleador siempre quiere ver esa “chispa”, es la calidad cuando se conoce a alguien y que prácticamente se puede oler el potencial de esa persona.

El papel de recursos humanos es ayudar a las personas a realizar su propio potencial y ser el observador del mismo. También hay que crear un ambiente donde los lideres potenciales y gerentes tienen la cultura de  detectar, alentar y cultivar esos talentos.

Los empleados quieren ser únicos y quieren ser tratados personalmente, es decir, recursos humanos también se debe tener como objetivo identificar lo que es único acerca de los empleados, en un esfuerzo para ayudarles a desarrollar su propia conciencia.

Tal vez las personas no sea conscientes de lo poderoso que puede ser su punto fuerte, pero para ello se les puede motivar y decir lo bien que hacen su trabajo, si así lo amerita. Esto puede servir para construir su confianza y entonces realmente van a brillar.

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No importa en que  industria  se encuentra o cuál es el trabajo que hace, es probable que haya experimentado la frustración de trabajar dentro de un equipo disfuncional  uno marcado por debates y agotadoras que conducían a ninguna parte o calentados conflictos que hacen difícil la comunicación . Para que funcione correctamente , los equipos necesitan comunicarse de manera efectiva . ¿Cómo puede mejorar las probabilidades de que eso ocurra ?

Tengamos en cuenta que al unirse a un equipo, las personas tienen un fuerte deseo de sentirse aceptado por los demás miembros . Este deseo puede llevar a los miembros individuales de dar prioridad a la "integración " sobre la aportación de información única y añadir el máximo valor para el equipo. Por ejemplo , la investigación ha demostrado que los equipos están sesgados hacia la repetición de la información en lugar de añadir nueva información a la discusión . ¿Por qué? Debido a que la repetición ayuda a los miembros aparecen competente en los ojos de los demás .

Además, los miembros son más propensos a hablar de la información que comparten con otros miembros del equipo que la información que sólo ellos tienen . Por lo tanto ,la  necesidad de los miembros individuales del equipo para la aceptación social puede obstaculizar la capacidad del equipo para compartir e integrar la información que necesitan para realizar sus tareas .

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Un remedio es para los miembros del equipo que se dedique un tiempo para poner de relieve sus diferentes ideas , orígenes y perspectivas. Robin Ely , de Harvard Business School y David Thomas, el actual decano de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown , que se encuentra en un estudio cualitativo de los diversos equipos que hablar abiertamente de las cualidades únicas de los diferentes miembros del equipo y la integración de las diversas perspectivas permitía a los individuos se sientan valorados y respetados . Los miembros del equipo fueron capaces de aplicar sus conocimientos únicos , perspectivas , y las identidades de la tarea en cuestión , lo que mejora su aprendizaje y el rendimiento intercultural .

Uno de los procesos psicológicos que pueden aumentar la contribución de los miembros individuales del equipo y los resultados del equipo es relacional autoafirmación , recientemente he encontrado en mi investigación con Julia Lee, de la Universidad de Michigan , Dan cable de la London Business School , y Brad Staats de la Universidad de Carolina en Chapel Hill. Relacional autoafirmación consiste en pedir a los individuos de la red personal preexistente de un miembro del equipo ( amigos, familiares y compañeros de trabajo ) para escribir un relato sobre las veces que el individuo hizo una contribución especial .

En nuestros estudios ,  preguntamos a los participantes para proporcionar una lista de los nombres de las personas de su red de contactos profesionales y personales. A continuación, se acercó a estas personas para pedirles que compartan una historia de una experiencia en la que habían visto el participante en su mejor momento. Aquí están dos de tales narrativas sobre los participantes en nuestra investigación ( sus nombres han sido cambiados para proteger su privacidad) :

Nos dimos a la persona narrativa discutido en ella y les pidió identificar las fortalezas se destacan en las historias sobre sí mismos. Al hacer que los individuos más conscientes de sus fortalezas únicas , este ejercicio hace que sea más probable que contribuirían a su única información y cualidades para el equipo , que encontramos. De hecho , este enfoque reduce las preocupaciones de los individuos acerca de la aceptación social , lo que resulta en un mejor intercambio de información dentro del equipo .

Laura tiene buena previsión para los negocios y hace cualquier cosa y todo lo que pueda para ayudarnos a llevar un empleado . En el 2012 , cuando el huracán de arena golpeó la costa este , aquí en la Florida que se llevo  realmente que gran parte de ella . Pero Laura estaba obviamente preocupado de que podría afectar su negocio , debido a que una gran cantidad de nuestras cuentas por cobrar están en las áreas de Nueva York / Nueva Jersey . Ella terminó prestado de sus ahorros de jubilación para mantener el negocio en marcha . Incluso me sugirió que tal vez podría dejar que un  par de trabajadores trabajaran a tiempo parcial , pero ella respondió que las personas  siempre dieron lo mejor , por lo que no me gustaría hacer menos para ellos . Se tomó unos seis meses para hacer las cosas de nuevo en marcha , pero todos las arregló para mantener nuestros puestos de trabajo gracias a Laura . 

Gracias a las diversas fuerzas que traen a la mesa , los equipos tienen el potencial para superar a los individuos sin embargo, a menudo no logran capitalizar este potencial. Encontrar formas para que los miembros del equipo sepan  acerca de cómo su comportamiento son afectados positivamente en los otros en el pasado pueden compensar las preocupaciones sobre la aceptación social que vienen con la exposición  de perspectivas y la identidad única a los demás. Haciendo que las personas conscientes de sus propias fortalezas resultado en una mejor comunicación entre los miembros del equipo y por lo tanto los niveles más altos de rendimiento .

Fuente: https://hbr.org/2016/04/teams-who-share-personal-stories-are-more-effective

"Nunca tendrás una segunda oportunidad para causar una primera impresión", fue el lema de una campaña publicitaria de Shampoo de Head & Shoulders en la década de 1980. Desafortunadamente esto refleja la realidad de las entrevistas (intentar impresionar no es el mejor consejo). Existen  muchos escritos acerca de cómo "los primeros cinco minutos" de una entrevista son lo que realmente importan, esto  describe cómo los entrevistadores hacen evaluaciones iniciales y pasan el resto de la entrevista de trabajo solo  para confirmar dichas evaluaciones. Si les gustas, buscan razones para gustar más. La entrevista son  esencialmente lo mas importante antes de iniciar un proceso de contratación, ya que se basan en  pequeños momentos de observación para luego tomar decisiones mas grandes llamadas “pequeñas porciones”

"Tricia Prickett" y "Neha Gada-Jain", dos estudiantes de psicología de la Universidad de Toledo, colaboraron con su  profesor "Frank Bernieri" y reportaron que en un estudio a 2000 personas reveló que los juicios realizados en los primeros 10 segundos de una entrevista podrían predecir el resultado total de la entrevista; el problema es, que estas predicciones a de los 10 primeros segundos son inútiles.

Ellos crean una situación en una entrevista tratando de confirmar lo que se piensa de alguien, al momento de evaluarlos realmente. Los psicólogos llaman a este sesgo de confirmación, "la tendencia a buscar, interpretar, o priorizar la información de una manera que confirma las creencias o hipótesis de uno." Con base a pequeñas interacciones, hacemos rápidamente un juicio inconsciente, fuertemente influenciado por los prejuicios y creencias existentes.

En otras palabras, la mayoría de las entrevistas son una pérdida de tiempo, porque el 99,4% del tiempo se gasta tratando de confirmar la impresión que el entrevistador se formó en los primeros diez segundos. "¿Hábleme  de usted?",  "¿Cuál es su mayor fortaleza?"

Igualmente no tienen ningún  valor  las entrevistas de casos y pruebas utilizados por muchas empresas. Estos incluyen problemas tales como: "Su cliente es un fabricante de papel que está considerando la construcción de una segunda planta. Habrían de hacerlo? " O " estimar cuántas estaciones de gasolina hay en Manhattan." O, lo más molesto, "¿Cuántas pelotas de golf encajaría dentro de un 747? "

El rendimiento en este tipo de preguntas es, como mucho una habilidad sutil que puede mejorar a través de la práctica, eliminando la utilidad para evaluar a los candidatos. En el peor de los casos, se basan en alguna información o conocimiento que retiene al candidato, y sirven principalmente para hacer que el entrevistador se sienta inteligente y satisfecho de sí mismo. Tienen poca o ninguna capacidad de predecir cómo los candidatos se presentarán en un trabajo.

¡ La revelación completa !

Yo soy el Vicepresidente de operaciones de personas en Google, y algunas de estas preguntas han sido y seguirán siendo utilizadas en la empresa. Cuando nuestros lideres tienen la revisión semanal, ignoramos las respuestas a estas preguntas.

- Una entrevista estructurada: En 1998, Frank Schmidt y John Hunter publicaron un análisis de 85 años de investigación sobre qué tan bien son las evaluaciones que predicen el rendimiento. Se observaron 19 técnicas de evaluaciónes diferentes y encontraron que las entrevistas de trabajo no son estructuradas para perfiles determinados, simplemente es un formato donde evalúan  a todos por igual sin mirar capacidades y aptitudes.

Las entrevistas no estructuradas tienen un error del 14% del rendimiento de un empleado. Esto se basa en la verificación de referencias (que explican el 7% de rendimiento), enseguida del numero de años de experiencia de trabajo ( 3%).

El mejor indicador de como alguien se va a desempeñar en sus labores, es una prueba de trabajo equivalente a un 29%.  Esto implica dar a los candidatos una muestra de trabajo, experiencias similares al momento de ser contratados teniendo en cuenta la evaluación de desempeño. Incluso esto no puede predecir el rendimiento a la perfección, ya que depende también de otras habilidades, como lo es la colaboración con los demás, adaptación a lo incierto, etc.

Existen diversas variables como, mal clima laboral o puestos de trabajo que no son agradables, estas son pruebas de trabajo que se pueden entregar a un candidato. Usted puede y debe ofrece una prueba de trabajo para alguien que solicita estar  en su empresa, teniendo en cuenta que en los puestos de trabajo existen demasiadas variables que intervienen en el día a día para  permitir la construcción y la demostración de un trabajo representativo. Todos nuestros empleados técnicos, ya sea en ingeniero o gestor  de productos, pasan por una prueba de trabajo donde se les pide resolver problemas durante la entrevista.

Los segundos mejores predictores del desempeño son las pruebas de capacidad cognitiva general (26 %).  En contraste con el caso de entrevistas y acertijos, estas son pruebas reales con respuestas correctas e incorrectas, similar a lo que puede encontrar en un test de inteligencia. Son predictivos porque la capacidad cognitiva general incluye la capacidad de aprender, y la combinación de la inteligencia prima sobre la capacidad de aprendizaje, esto generara mayor éxito en el puesto de trabajo.

Atadas a las pruebas generales de capacidad cognitiva están las entrevistas estructuradas  equivalentes a un 26 % donde se les pide a los candidatos un conjunto coherente de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas. Hay dos tipos de entrevistas estructuradas: conductuales y situacionales. Las entrevistas conductuales se hacen a los trabajadores para que describan los logros anteriores para que coincidan con el trabajo actual (es decir, "Hábleme de un tiempo...?").  Las entrevistas situacionales presentan una situación hipotética relacionada con el trabajo (es decir, "¿Qué haría usted si...?"). Un entrevistador diligente investigará a fondo para determinar el proceso de veracidad y el pensamiento detrás de las historias contadas por el candidato.

Hemos encontrado que los candidatos y los entrevistadores deben tener una mejor experiencia para desarrollar una mejor entrevista. Tiene que estar seguro de que los entrevistadores tengan una muy buena conexión con los próximos trabajadores. Debe estarse actualizado continuamente, ya sea en cursos o capacitaciones para poder preparar un mejor repertorio. Es mucho trabajo, pero la alternativa es no perder el tiempo con una entrevista que es ya muy subjetiva o discriminatoria.

Hay una mejor manera, la investigación muestra que la combinación de las técnicas de evaluación son mejores que cualquier otra técnica. Por ejemplo, una prueba de la habilidad general cognitiva combinada con una evaluación de consiencia es capaz de predecir quién va a tener éxito en un trabajo. Mi experiencia es que la gente que más saca puntos en esta prueba, son aquellas personas que están dispuestas a darlo todo en le momento de estar en el trabajo.

El objetivo de nuestro proceso de la entrevista es predecir cómo los candidatos realizarán sus actividades una vez que se unen al equipo. Logramos ese objetivo al hacer lo que dice la ciencia: Combinando estructuras conductuales y estructura situacionales con las evaluaciones de la capacidad cognitiva, la conciencia, y el liderazgo. Para ayudar a los entrevistadores, hemos desarrollado una herramienta interna denominada "qDroid", donde un entrevistador recoge el trabajo que comprueba los atributos que quieren probar, y se enviará por correo electrónico una guía de entrevista con preguntas diseñadas para predecir el rendimiento para ese trabajo. Esto hace que sea fácil para  que  los entrevistadores puedan  encontrar y pedir grandes preguntas de la entrevista. Los entrevistadores también pueden compartir el documento con otros en el panel de la entrevista para que todos puedan colaborar para evaluar al candidato desde todas las perspectivas.

Ejemplos de preguntas para incluir en una entrevista:

•  Hábleme de un momento en que su comportamiento tuvo un impacto positivo en su equipo. (seguimiento: ¿Cuál era su objetivo principal y por qué?,  ¿Cómo respondió su equipo de trabajo?,  ¿cuál es su plan a futuro?).
• Hábleme de un momento en que usted haya manejado con eficacia un equipo de trabajo para lograr un objetivo. ¿Cuáles eran sus objetivos tanto individuales como grupales? ¿Cómo adaptar su enfoque de liderazgo a diferentes personas? ¿Cuál fue el punto clave de esta situación específica?
• Háblame de una vez que tuvo dificultades para trabajar con alguien (puede ser un compañero de trabajo, compañero de clase, cliente). ¿Qué medidas tomó usted para resolver el problema? cuál fue el resultado?,  ¿Qué podría haber hecho de otra manera?

- ¡ Preguntas genéricas, respuestas brillantes !

Sí, estas preguntas son simples; pero son las respuestas las que son complejas. La pregunta te da una consistente y confiable inclinación para medir los magníficos candidatos, ya que tendrán un mejor ejemplo para tomar una decisión. Verá una linea clara entre lo que es capaz de hacer y el promedio de dicha actividad.

Claro, puede ser divertido  preguntar "¿Qué canción describe mejor su ética de trabajo?" O "¿Qué piensa cuando está solo en el coche?". El punto es identificar la mejor persona para el trabajo, no para complacerse a usted mismo haciendo preguntas que desencadenen sus prejuicios. A continuación, marcamos la entrevista con una rúbrica consistente. Nuestra propia versión de la puntuación para la capacidad cognitiva general tiene cinco componentes constituyentes, a partir de lo bien que el candidato entienda el problema.

Para cada componente, el entrevistador tiene que indicar cómo hizo la entrevista indicada para el candidato, para observar el nivel de rendimiento claro y definido. El entrevistador tiene que escribir exactamente cómo el candidato demostró su capacidad general cognitiva, por lo que los colaboradores posteriores pueden hacer su propia evaluación. Debe pensar en las últimas cinco personas entrevistadas para un trabajo similar.

Una rúbrica de contratación concisa aborda todas estas cuestiones porque destila situaciones de trabajo sucios, vagos y complicados para resultados comparables medibles. Por ejemplo, imagine que está entrevistando a alguien para un trabajo de apoyode enseñanza. Una respuesta sólida para "identificar soluciones" sería, "Arreglé la batería del portátil así como lo requirió mi cliente." Una respuesta excepcional sería, "Me di cuenta  que se él cliente se había quejado de la duración de la batería anteriormente ya que  estaba a punto de irse de viaje, así que le dí  una  batería de repuesto en caso de que él la necesitara", la aplicación de una rúbrica aparentemente aburrida es la clave para la cuantificación y dominar el problema.
Recuerde también que usted no sólo quiere evaluar el candidato. Usted quiere que ellos se enamoren de usted, en serio, que ellos vivan una gran experiencia, tengan sus preocupaciones enfocadas y tengan las sensación de que fue el mejor día de sus vidas. Las entrevistas son incómodas porque  están teniendo una conversación íntima con alguien que acaban de conocer, es por eso que el candidato se encuentra en una posición muy vulnerable. Siempre vale la pena asegurarse de que se sientan bien al final de la misma , ya que van a hablar de sus experiencias y todo lo vivido durante su ambiente laboral.

En comparación con los días en que todos en Silicon Valley parecían tener una historia sobre su desgraciada experiencia de Google, en la actualidad el 80% de las personas que han sido entrevistadas y rechazadas recomendarían a un amigo que se vincule a Google. Esto es bastante notable teniendo en cuenta que a ellos mismos no los contraten.

- No deje la entrevista a los jefes:

En todas las entrevistas que he tenido con otra empresa, he conocido a mi jefe potencial y varios compañeros. Pero pocas veces he conocido a alguien que estaria trabajando para mi, Google vuelve este enfoque al revés. Usted probablemente va a conocer a su jefe potencial (en lo posible, para algunos grandes grupos de trabajo como "ingeniero de software" o "cuenta estratega" no hay gerente de contratación individual) y un compañero, pero lo más importante es conocer a una o dos de las personas que van a trabajar para usted. En cierto modo, sus evaluaciones son más importantes que cualquier voz de otra persona, después de todo, ellos van a tener que vivir con usted. Esto envía una fuerte señal a los candidatos acerca de Google es no jerárquica, y también ayuda a prevenir el amiguismo, donde los gerentes contratan a sus antiguos compañeros para sus nuevos equipos. Encontramos que los mejores candidatos dejan subordinados para  sentirse inspirado o contento de aprender de ellos.

También invitamos un "entrevistador de funciones cruzadas," alguien con poca o ninguna relación en absoluto con el grupo para el cual el candidato está entrevistando. Por ejemplo, podríamos pedirle a alguien desde el lugar de equipo de Anuncios (el último diseño de la tecnología detrás de nuestros productos publicitarios) para entrevistar a un alquiler potencial de ventas. Se trata de proporcionar una evaluación desinteresada: un Googlero desde un área diferente es poco probable que tenga algún interés en un trabajo concreto, pero tiene un fuerte interés en mantener la calidad de la contratación de alta calidad. Estas personas tienen menos en común con el candidato que los otros entrevistadores.

Así que, ¿cómo crear su propia máquina personal auto-replicable?

1. Establecer un alto nivel de calidad. Antes de empezar a reclutar, decidir qué atributos desea y definir como grupo lo que les gusta . Una buena regla general es contratar sólo la gente que es mejor que tú.

2. Encuentra a tus propios candidatos. LinkedIn, Google+, ex alumnos las bases de datos, y asociaciones profesionales lo hacen fácil.

3. Evaluar los candidatos objetivamente. Incluya subordinados y compañeros en las entrevistas, asegúrese de que los entrevistadores escriban buenas notas, y tener un grupo imparcial de personas que toman la decisión real de contratación. Periódicamente volver a esas notas y compararlos con la forma en que el nuevo empleado está haciendo, para afinar la capacidad de evaluación.

4. Dar a los candidatos una razón para unirse. Dejar en claro de qué se trata el trabajo, y dejar que el candidato experimente las personas asombrosas van a llegar a trabajar.

Esto es fácil de escribir, pero te puedo decir por experiencia que es muy difícil de hacer. Los gerentes odian la idea de que no pueden contratar a su propia gente. Los entrevistadores no soportan seguir un formato al momento de la entrevista.

! No ceder a la presión,  Lucha por la calidad !

Articulo tomado y traducido de: http://www.wired.com/2015/04/hire-like-google/