Hay una paradoja que define el momento organizacional de 2026: las empresas nunca habían tenido acceso a tanta tecnología para transformarse, y sin embargo, nunca habían fracasado tanto en el intento.
No por falta de inversión. No por estrategias mal diseñadas. Sino por una omisión que los datos ya no permiten ignorar: transformar sin poner a las personas en el centro no es solo un error metodológico. Es una decisión estratégicamente costosa.
Los informes más relevantes del año desde SHRM hasta PwC, desde Deloitte hasta el World Economic Forum convergen en un mismo diagnóstico: la brecha más peligrosa en las organizaciones de hoy no es tecnológica ni financiera. Es humana. Es la distancia entre la velocidad a la que las empresas implementan cambios y la capacidad real de sus equipos para vivirlos, comprenderlos y aceptarlos.
En ese espacio, el que existe entre el plan y la experiencia, es donde se ganan o se pierden las transformaciones.
Este artículo recorre la evidencia que el 2026 pone sobre la mesa: qué dicen los líderes globales, qué revelan los datos sobre el estado del lugar de trabajo y por qué la experiencia del empleado dejó de ser una iniciativa complementaria para convertirse en infraestructura estratégica. Porque si algo deja claro este momento es que el cambio continuará. La pregunta ya no es si tu organización puede transformarse. La pregunta es si tus personas querrán recorrer ese camino contigo.
El estado real del lugar de trabajo en 2026
Si hay un documento que aterriza con datos concretos que muchos líderes perciben intuitivamente, es el State of the Workplace 2026 de Society for Human Resource Management (SHRM). Lejos de ser un informe teórico, este estudio basado en miles de empleados y profesionales de Recursos Humanos dibuja una radiografía precisa del momento organizacional que atravesamos: el trabajo está cambiando más rápido que la capacidad emocional y estructural de muchas empresas para gestionarlo. Y esa brecha es exactamente donde fracasan las transformaciones.
Diagrama el estado real del lugar de trabajo en 2026
El mensaje final que puede extraerse del reporte de SHRM es claro: la experiencia del empleado dejó de ser una iniciativa complementaria y se convirtió en infraestructura estratégica.
Las empresas que entienden esto están diseñando transformaciones con escucha activa, métricas de bienestar, desarrollo continuo y liderazgo cercano. Las que no, seguirán preguntándose por qué sus proyectos técnicamente impecables producen resultados mediocres.
En el contexto latinoamericano donde la escasez de talento calificado y la presión por digitalización conviven simultáneamente esta evidencia es especialmente relevante. Gestionar bien la experiencia del empleado durante el cambio no es un lujo corporativo. Es una condición mínima de competitividad.
Y eso es precisamente lo que 2026 deja en evidencia: el cambio es inevitable. La forma en que las personas lo viven es lo que determina si la organización avanza o se fractura en el proceso.
La fuerza laboral en 2026
Si queremos entender por qué en 2026 la gestión del cambio ya no puede separarse de la experiencia del empleado, hay que mirar primero el contexto global del talento. El informe 2026 Global Workforce Trends de ManpowerGroup ofrece una radiografía clara del momento: las organizaciones están acelerando la transformación tecnológica, pero la confianza y seguridad de las personas no crecen al mismo ritmo. Y esa asimetría es peligrosa.
Diagrama modelo integrado de transformación tecnológica, experiencia del empleado y resultados organizacionales
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Lo que esto significa para LATAM y organizaciones en crecimiento
En mercados como Latinoamérica, donde la transformación digital convive con brechas estructurales de capacitación, esta realidad es aún más relevante. La escasez de talento especializado hace que retener y desarrollar capacidades internas sea estratégico.
Si la experiencia del empleado durante el cambio no es positiva si no genera seguridad, crecimiento y sentido de progreso el riesgo de fuga de talento aumenta.
El reporte, leído desde esta perspectiva, no solo describe tendencias globales. Envía una señal clara: las organizaciones que logren combinar innovación tecnológica con experiencia humana coherente serán las que consoliden ventajas sostenibles.
2026 exige algo más que transformación digital
La gran enseñanza del 2026 Global Workforce Trends es que la transformación digital sin transformación experiencial es incompleta. La tecnología puede implementarse en meses. La confianza tarda años en construirse. Y en 2026, esa confianza es el verdadero habilitador del cambio.Por eso, integrar la experiencia del empleado en el núcleo de la gestión del cambio no es una cuestión cultural decorativa. Es una decisión estratégica basada en evidencia global.
Las organizaciones que lo comprendan no sólo adoptarán nuevas tecnologías con mayor rapidez. Construirán una fuerza laboral preparada, resiliente y comprometida para enfrentar lo que venga después. Porque si algo deja claro el panorama 2026 es esto: el cambio continuará. La pregunta es si las personas querrán recorrerlo contigo.
De la fatiga del cambio al músculo del cambio
En enero de 2026, Hammad Shamsi publicó en LinkedIn un análisis provocador titulado “Change Management in 2026: Why Your Transformation Failed (and How to Make It Actually Stick)”. La premisa es incómoda pero necesaria: la mayoría de las transformaciones no fracasan por una mala estrategia, sino por una mala gestión de la experiencia humana que las sostiene.
El artículo parte de una realidad que muchos líderes intuyen pero pocos verbalizan: las organizaciones no están fallando en diseñar el cambio; están fallando en hacerlo vivible.
Diagrama de la fatiga del cambio al músculo organizacional
La reflexión final que aporta esta fuente es especialmente poderosa para tu artículo: las organizaciones que sí logran que sus transformaciones “se peguen” no son necesariamente las que tienen más recursos o mejor tecnología. Son las que entienden que cada cambio es una experiencia humana antes que un proyecto técnico.
En 2026, gestionar el cambio sin diseñar la experiencia del empleado no es solo una omisión metodológica. Es una desconexión estratégica. Y ahí está el punto de inflexión que tu artículo quiere subrayar: las empresas que sigan tratando el cambio como una iniciativa aislada seguirán preguntándose por qué sus transformaciones no aterrizan. Las que lo entiendan como una experiencia vivida, medible y diseñable estarán construyendo algo mucho más valioso que un proyecto exitoso: estarán construyendo una organización capaz de transformarse sin perder a su gente en el proceso.
Lo que los líderes globales dicen en Davos 2026
Cada año, el World Economic Forum en Davos se convierte en un escenario donde los líderes empresariales globales comparten no solo su visión sobre economía, tecnología y sostenibilidad, sino también sus mayores preocupaciones y prioridades estratégicas. En 2026, la participación de PwC en este foro dejó un mensaje claro y contundente: el éxito de las organizaciones no depende únicamente de la inversión tecnológica ni de planes estratégicos sofisticados, sino de cómo las personas experimentan y adoptan el cambio.
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Los hallazgos de la Global CEO Survey de PwC presentados durante Davos reflejan la voz de más de 4 400 CEOs de 95 países, un termómetro inigualable de la agenda de los líderes del mundo. Estos datos no solo confirman tendencias, sino que revelan la urgencia de repensar la gestión del cambio en términos humanos y estratégicos.
Diagrama reinventar la organización desde la experiencia humana
El Foro Económico Mundial de 2026 y la voz de los CEOs globales dejan una enseñanza contundente: la gestión del cambio que ignora la experiencia del empleado no solo es ineficaz, sino arriesgada. En un mundo donde la transformación es constante, las organizaciones que integren la experiencia del empleado en el corazón de sus estrategias no solo lograrán implementar cambios; construirán resiliencia, capacidad de adaptación y ventaja competitiva sostenible.
En otras palabras, el mensaje de Davos es claro: el futuro del trabajo no se construye solamente con tecnología; se construye con personas que confían, aprenden y se sienten acompañadas en cada paso del cambio.
El año en que la gestión del cambio dejó de ser un proyecto y se convirtió en una capacidad organizacional
Si algo marca el verdadero punto de inflexión hacia 2026 no es solo la velocidad del cambio, sino su naturaleza permanente. El 2025–2026 Organizational Change Management (OCM) Trends Report publicado por OCM Solution describe con claridad una transformación estructural: la gestión del cambio dejó de ser una metodología aplicada a proyectos específicos y pasó a ser una capacidad organizacional continua, integrada al ADN operativo de las empresas.
Este giro no es menor. Durante años, las organizaciones trataron el cambio como una fase dentro de un proyecto algo que se planifica, se ejecuta y se “cierra”. El reporte muestra que ese paradigma ya no es sostenible. Hoy las empresas enfrentan múltiples transformaciones simultáneas: implementación de inteligencia artificial, rediseños operativos, cambios regulatorios, fusiones, automatización, transformación cultural y nuevas dinámicas laborales híbridas. El resultado es un entorno de cambio permanente donde los empleados no experimentan una transición aislada, sino una secuencia continua de ajustes.
Diagrama de proyecto a capacidad: gestión del cambio always-on (2025-2026)
Lo que el 2025–2026 OCM Trends Report deja claro es que la gestión del cambio está evolucionando hacia un modelo más sistémico, predictivo y humano. Pero ese modelo solo funciona cuando la experiencia del empleado se integra desde el diseño.
La verdadera tendencia no es tecnológica. Es conceptual: comprender que cada transformación es una experiencia vivida. Que el éxito no depende únicamente de la calidad del plan, sino de cómo ese plan se traduce en seguridad psicológica, claridad cognitiva y capacidad práctica para quienes lo ejecutan.
En definitiva, 2026 no exige metodologías más complejas. Exige coherencia. Coherencia entre estrategia y experiencia. Entre velocidad y acompañamiento. Entre transformación organizacional y realidad humana.
Y las organizaciones que entiendan esta convergencia no solo gestionan mejor el cambio. Lo convertirán en una ventaja competitiva sostenible.
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Transformación digital 2025–2026
La transformación digital dejó de ser un tema de moda para convertirse en una exigencia estratégica y cotidiana de las organizaciones. Según el informe Transformación Digital 2025 de Deloitte, muchas empresas aún caen en la trampa de creer que la innovación tecnológica por sí sola garantiza resultados. En realidad, la evidencia es clara: la tecnología solo despliega todo su valor cuando las personas están preparadas para adoptarla, comprenderla y apropiársela.
Diagrama transformación digital human x machine (2025–2026)
La evidencia de Deloitte se convierte en guía práctica:
- La experiencia del empleado debe ser el eje central de cualquier estrategia de transformación digital.
- La capacitación continua, la comunicación clara y el acompañamiento emocional no son opcionales; son condiciones de éxito.
- La tecnología sólo despliega su potencial cuando se integra con personas preparadas, motivadas y confiadas en su capacidad de adaptación.
En 2026, la transformación digital no se mide por la sofisticación de la tecnología, sino por la capacidad de las organizaciones de combinar innovación con experiencia humana, asegurando que los cambios se vivan, se comprendan y se adopten con éxito.
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Convierte la experiencia del empleado en el motor del cambio
Todo lo que describen los datos tiene solución. Pero requiere algo más que buenas intenciones: requiere un sistema diseñado para cambiar comportamientos reales, en personas reales, a escala.
Eso es exactamente lo que Zalvadora. Su solución de Cambio de Hábitos y Comportamientos está diseñada para organizaciones que entienden que una transformación no se decreta, se construye. Con metodologías que combinan emoción, repetición y práctica real, acompañamos a los equipos desde el primer hábito que necesita cambiar hasta que ese cambio se convierte en cultura. No con un taller. Con un sistema.
Y porque el cambio sin conocimiento oportuno se estanca, lo complementamos con Gestión del Conocimiento con IA: la información correcta, para la persona correcta, en el momento exacto en que la necesita. Sin sobrecargar. Sin interrumpir. Reduciendo la fatiga del cambio en lugar de alimentarla.
El resultado no es solo una transformación que aterriza. Es una organización que aprende a cambiar sin perder a su gente en el proceso.
Conclusión
En 2026, la pregunta ya no es si las organizaciones deben transformarse. Esa discusión está cerrada. La pregunta que separa a las organizaciones que avanzan de las que se fracturan es cómo viven ese cambio las personas que lo ejecutan cada día.
Los datos son claros y consistentes: la tecnología puede implementarse en meses, pero la confianza tarda años en construirse. Sin ella, ninguna transformación por bien diseñada que esté produce resultados sostenibles.
Lo que este momento exige no es mayor complejidad metodológica. Exige coherencia: entre la velocidad de la estrategia y la capacidad humana de absorber. Entre lo que las organizaciones declaran valorar y lo que realmente priorizan cuando la presión aprieta.
Las organizaciones que entiendan esto no solo implementarán cambios con mayor éxito. Construirán algo más difícil de replicar: equipos que confían, que aprenden y que eligen quedarse.
Esa es la verdadera ventaja competitiva de 2026. No la tecnología que adoptas. Sino la experiencia que construyes para las personas que la hacen posible.
Preguntas frecuentes
1. ¿Por qué tantas transformaciones organizacionales fracasan en 2026?
Los datos de informes como el State of the Workplace 2026 de Society for Human Resource Management y la Global CEO Survey presentada en World Economic Forum coinciden en algo clave: el problema no es la estrategia ni la inversión tecnológica, sino la brecha entre el cambio diseñado y la experiencia real de las personas que deben implementarlo.
Cuando el cambio no se traduce en claridad, seguridad y sentido para los equipos, aparece resistencia, fatiga y desconexión. Y ahí es donde la transformación pierde fuerza.
2. ¿Qué significa poner la experiencia del empleado en el centro de la gestión del cambio?
Significa diseñar el cambio no solo como un plan técnico, sino como una experiencia humana. Implica integrar:
- Comunicación clara y continua.
- Escucha activa estructurada.
- Desarrollo de habilidades en tiempo real.
- Liderazgo cercano y coherente.
- Métricas de bienestar y compromiso.
Según tendencias recogidas por organizaciones como Deloitte y PwC, las empresas que incorporan estos elementos desde el diseño logran mayor adopción y sostenibilidad del cambio.
3. ¿Cómo impacta la transformación digital en la experiencia del empleado?
La transformación digital acelera procesos, pero también incrementa la incertidumbre. El reporte Global Workforce Trends 2026 de ManpowerGroup señala que la adopción tecnológica avanza más rápido que la percepción de estabilidad y preparación de los equipos.
Cuando las personas no comprenden cómo la tecnología impacta su rol, se genera inseguridad. Por eso, la capacitación continua y el acompañamiento emocional son condiciones estratégicas, no complementarias.
4. ¿Qué es la fatiga del cambio y por qué es un riesgo en 2026?
La fatiga del cambio ocurre cuando los empleados enfrentan múltiples transformaciones simultáneas sin el soporte adecuado. El 2025–2026 OCM Trends Report de OCM Solution destaca que el cambio ya no es un evento aislado, sino una condición permanente.
Sin priorización, coherencia y apoyo estructurado, los equipos pueden experimentar saturación, caída de desempeño y aumento en la rotación.
5. ¿Cómo se relaciona la confianza con el éxito de la transformación?
La tecnología puede implementarse en meses. La confianza tarda años en construirse.
La evidencia presentada en foros como el de World Economic Forum demuestra que las organizaciones con altos niveles de confianza interna logran mayor velocidad de adopción, mejor aprendizaje organizacional y mayor resiliencia ante la incertidumbre.
La confianza reduce la resistencia y acelera la adaptación.
6. ¿Qué diferencia a las organizaciones que logran que el cambio “se pegue”?
No necesariamente tienen más presupuesto o mejor tecnología. Tienen tres capacidades clave:
- Diseñan el cambio como experiencia, no solo como proyecto.
- Miden la adopción real, no solo la implementación técnica.
- Integran liderazgo, cultura y aprendizaje en un mismo sistema.
En 2026, la gestión del cambio dejó de ser una metodología puntual y se convirtió en una capacidad organizacional continua.
7. ¿Qué implica esto para organizaciones en Latinoamérica?
En LATAM, donde conviven escasez de talento especializado y presión por digitalización acelerada, gestionar bien la experiencia del empleado no es opcional.
Retener talento, desarrollar capacidades internas y sostener la competitividad depende directamente de cómo las personas viven los procesos de transformación. Si la experiencia es negativa, el riesgo de fuga aumenta.
8. ¿Cómo puede una empresa empezar a integrar experiencia del empleado y gestión del cambio?
Algunas acciones prácticas:
- Diagnosticar el estado emocional y de carga de cambio actual.
- Mapear los momentos críticos de la experiencia durante la transformación.
- Alinear liderazgo intermedio como principal habilitador del cambio.
- Diseñar sistemas de refuerzo de hábitos y comportamientos, no sólo capacitaciones puntuales.
- Integrar gestión del conocimiento en el flujo real de trabajo.
El enfoque debe ser sistemático y sostenido en el tiempo.
9. ¿La experiencia del empleado es realmente una ventaja competitiva?
Sí. En un entorno donde la tecnología es cada vez más accesible y replicable, la diferencia no está en qué herramientas implementadas, sino en qué tan bien tu organización aprende, se adapta y retiene talento.
En 2026, la ventaja competitiva sostenible no proviene solo de la innovación tecnológica. Proviene de la capacidad de cambiar sin fracturar la cohesión interna.
10. ¿Cuál es la pregunta estratégica que toda organización debería hacerse hoy?
No es: ¿Podemos transformarnos? Es: ¿Nuestras personas quieren recorrer ese cambio con nosotros? Porque en 2026 el cambio es inevitable. Pero la adhesión humana sigue siendo una decisión.
Bibliografía
- Deloitte. (2025). Transformación digital: Personas y procesos como cimientos. https://www.deloitte.com/content/dam/assets-zone4/latam/es/docs/services/consulting/2025/transformacion-digital.pdf
- ManpowerGroup. (2026). 2026 global workforce trends. https://www.manpowergroup.com/en/insights/2026-global-workforce-trends
- OCM Solution. (2025). 2025–2026 organizational change management (OCM) trends report. https://www.ocmsolution.com/wp-content/uploads/2025/08/2025-2026-Organizational-Change-Management-OCM-Trends-Report.pdf
- PricewaterhouseCoopers (PwC). (2026). PwC at Davos 2026. https://www.pwc.com/gx/en/about/world-economic-forum/pwc-at-davos.html
- Shamsi, H. (2026, January 2). Change management in 2026: Why your transformation failed (and how to make it actually stick). LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/change-management-2026-why-your-transformation-failed-hammad-shamsi-yhn0f
- Society for Human Resource Management. (2026). State of the workplace 2026. https://www.shrm.org/topics-tools/research/state-of-the-workplace-summary-and-report