Desde hace un par de décadas las redes sociales se visten de multicolor cada junio, pero, ¿qué hay detrás de las franjas coloridas y porqué este mes es importante para la comunidad LGBTIQ+? 

Las revueltas de Stonewall marcaron el inicio de una serie de reivindicaciones y luchas contra un sistema que persigue, todavía hoy, a personas que no caben dentro de lo normativo. Entonces, no. Conmemorar la diversidad no es poner el arcoiris sobre el logo de las compañías o en una fachada; tampoco es cubrir tendencias para alcanzar las métricas o vender nuevos productos amparándose en personas que históricamente han sido violentadas y marginalizadas.  Si estás acostumbrado a hacer este tipo de acciones, hasta hoy, no has hecho nada distinto a Rainbow washing. 

Aunque parezca extraño las burlas y los hostigamientos en entornos laborales, hacia las personas pertenecientes a la comunidad LGBTIQ+ todavía permanecen y hacen que una actividad rutinaria y necesaria para la supervivencia se convierta en una tarea difícil de sobrellevar.  Felipe Cárdenas, presidente de la Cámara de Comerciantes LGBT de Colombia afirma que hay tres grandes barreras en el ámbito laboral: impedimentos para ascender en las compañías; despidos por manifestaciones abiertas sobre orientaciones sexuales diversas y procesos o convocatorias de selección discriminatorios.

El estudio de Índice de Igualdad Corporativa (2022), hecho por Human Rights Campaign, demuestra que el 35% de los trabajadores de la comunidad LGBT en el mundo se sienten obligados a mentir en sus trabajos sobre sus vidas personales, un 50% oculta quién es en su oficina y un 62% escucha bromas ofensivas sobre sus orientaciones sexuales.

¿Qué hacer entonces ante estas situaciones, que de manera recurrente, permean espacios laborales? 

Elimine las barreras de acceso al trabajo

¿Se ha preguntado si la forma en la que diseña procesos de selección en su empresa, de forma explícita o implícita, discrimina a miembros de la comunidad LGBTIQ+? No acceder a trabajos o tener condiciones deplorables repercute en la salud de los trabajadores. En Estados Unidos, por ejemplo, y de acuerdo con las cifras de la organización Human Rights Campaign, las personas LGBT+ tienen menos ingresos que una persona cisheterosexual promedio, lo que amplía las brechas y pone en lugares de vulnerabilidad a miles de personas. Aunque parezca tonto, construir perfiles más amplios al momento de promocionar ofertas de trabajo le permitirá a muchas más personas postularse para trabajos que a veces están solo pensado en términos binarios (hombre-mujer).  En ocasiones y, debido a la continua segregación a la que se ven sometidas comunidades enteras, su confianza ha sido minada y, por ello, postularse a cargos que seguramente pueden desempeñar no es una opción, pues de fondo se oye la voz de “rechazado” en una balanza que se inclina hacia quienes tienen mucha más experiencia. No hay forma de cerrar brechas laborales si no se contratan más personas, a pesar de que no tengan suficiente experiencia, ya que es probable que no la adquieran nunca si los siguen desestimando, a pesar de que sus conocimientos sobre el tema sean elevados.  ¿Cuál puede ser una opción? Vire  hacia los resultados y olvídese de las largas listas de requisitos. ¿Cuáles son los retos que va enfrentar en un año y que deberá lograr? Esta pequeña modificación le permitirá a más talento diverso sentirse seguro y seguro entregarán lo mejor de sí.

Construya entornos seguros para el diálogo social e implemente políticas internas de cuidado hacia la población diversa

Cuidar la salud física, emocional y mental de los trabajadores es vital para mantener un ambiente favorable en términos laborales. No obstante, para las personas que pertenecen a esta comunidad, sus trabajos son un dolor de cabeza más ya que a través de estereotipos se legitiman violencias sexistas homofóbicas, lesbofóbicas y transfóbicas. Construir ambientes laborales seguros pasa por implementar constantemente programas y/o capacitaciones que, a largo y corto plazo, garantice que los miembros de esta comunidad no tendrán que oír comentarios desdeñosos sobre sus identidades y orientaciones. Si bien el lenguaje parece un minucia, entidades como la Federación Argentina LGBT afirman que apropiarse del lenguaje y convertirlo en algo que no perpetúe estereotipos de género o discrimine conforme a orientaciones de sexo, género social o identidad de género hace realmente la diferencia. Este tipo de actos, que parecen minúsculos, refuerzan en micro escala las segregaciones que se presentan a macroescala, por lo que no son minucias y deben ser tenidas en cuenta.

Frente a la construcción de de políticas internas con el fin de construir entornos saludables es recomendable que no ponga trabajo extra sobre poblaciones que históricamente han tenido que cerrar el doble de brechas; si bien es necesario oír los puntos de vista de estas personas respecto a sus experiencias y sugerencias, no son ellas quienes deben educar al grueso de la compañía sobre estos temas, y si lo hacen, es necesario que se tenga en cuenta su trabajo para no sumarle uno más a la jornada laboral.

Garantice una amplia cobertura social

Reconocer formalmente vínculos como el  matrimonio igualitario o las uniones civiles de hecho, entre los trabajadores LGBTIQ+, que pertenecen a la empresa, les garantizará mínimos ellos, a sus parejas e incluso a sus  hijos/as. En ocasiones las personas que pertenecen a esta comunidad no hablan del tema ya que han estado en ambientes agrestes y violentos; sin embargo, garantizar una amplia cobertura social pasa por reconocer que asuntos como asistencia médica, pensiones, licencias parentales y de maternidad y prestaciones para los hijos/jas deben ser constantes y no variar según la orientación sexual o la identidad de género.

Elimine discriminaciones múltiples —orientación sexual, identidad de género, y estado serológico— del entorno laboral

El estigma y la discriminación laboral contra las personas que viven con el VIH  está sustentado ampliamente al punto de que a cientos de personas se les niega un puesto laboral por su estado serológico. En ocasiones, en medio de procesos de contratación totalmente arbitrarios, se hacen presunciones erróneas y juicios de valor que ponen en lugares difíciles a poblaciones marginadas. Es común oír que los miembros de la comunidad LGBTIQ+  son seropositivos, y así este tipo de juicios sean  equivocados, este tipo de presunciones solo menoscaban la dignidad de las personas; entre poblaciones abiertamente heterosexuales este tipo de suposiciones no ocurren, ni hay ojos inquisidores o preguntas sobre el estado de salud sexual, ¿por qué hacerlo, entonces, con personas disidentes? Prejuzgarlas las empuja a estado de desconcierto e inseguridad que solo acrecienta inseguridades. Si usted cree que su compañía tiene prácticas segregadoras puede usar la nueva herramienta de la ONU que le permitirá autoevaluar políticas y programas actuales, identificar áreas de mejora y oportunidades para lograr la integración afectiva del colectivo.

Quiebre los  techos de cristal de su compañía

En ocasiones la inclusión se convierte en un comodín para las compañías ya que asumen, de forma deliberada, que contratar personas de la comunidad LGBTIQ+ equivale a tener un token que los blinda; sin embargo, ¿cuál es el porcentaje de personas LGBTIQ+ que están en cargos representativos o de toma de decisiones? Es frecuente que las personas de esta comunidad se encuentren en un nudo de botella en ambientes laborales que no les permite ascender. Romper el techo de cristal es también valorar el capital humano de las diversidades que pertenecen a la compañía y garantizarles procesos de ascenso equitativos. 

Si bien estas cinco recomendaciones no son la totalidad de las actividades que se deben realizar en una compañía sí pueden hacer la diferencia y significar un cambio real más allá de la espectacularización que puede producirse alrededor. Construir ambientes laborales seguros, para miembros de la comunidad LGBTIQ+ es urgente y, pasa sin lugar a dudas, por la posibilidad de contar con cada uno de ellos en condiciones laborales dignas.

El lugar de trabajo es el escenario más frecuente de la llamada diversidad forzada, este es el lugar donde pasamos la mayor parte del tiempo fuera de casa y donde la diversidad se nos impone más que en cualquier otro lugar. El ritmo del cambio social y cultural ha acelerado dramáticamente algunas novedades.

El lugar de trabajo se ha convertido en un campo de batalla por la guerra de culturas, ¿sus empleados abrazan la diversidad en el lugar de trabajo, o se sienten asediados por esta?

• La tecnología y los medios sociales permiten a las personas trabajar en cualquier lugar, estos avances permiten a los empleados transmitir opiniones a un público más amplio, incluyendo a los compañeros de trabajo. Las opiniones personales entre un gran grupo de compañeros del lugar de trabajo pueden afectar las relaciones y contaminar el ambiente laboral. Sin embargo estas actividades han sido interpretadas como “actividad concertada protegida” para las cuales un empleador puede no ser capaz de tomar cualquier disciplina.
• La creciente importancia de los “sentimientos” de la cultura, deben estar libres de cualquier conducta que sea desafiante u ofensiva.

Los cambios sociales y legales crean tensiones que son un gran desafío para los empleadores. Las diferencias de esta “diversidad forzada” ya no se limitan a la raza o género, sino que también son un reflejo de puntos de vista más divergentes como la religión, origen étnico, preferencias sexuales u orientaciones políticas.

Un empleador se tiene que dar cuenta que este desafío se tiene que convertir en una oportunidad: frente a este, puede haber una diferencia de decisiones y puede proporcionar un medio para reclutar y retener el talento de calidad.

A medida que la cultura va cambiando, los empleadores tienen que orientar más que los manuales y las políticas tienen que ser revisadas.

No hay ninguna regla, ley o política que transforme conductas, pero estas ayudan a eliminar comportamientos.  El miedo a la disciplina se convierte en el principal motivador: en un entorno basado en el miedo, el cumplimiento de algunos procesos está en riesgo.

La respuesta a este problema en parte es la formación a los empleados, dirigida a otras motivaciones en vez de la cultura del miedo.

Algunos empleadores han reconocido los grupos que difieren en el lugar de trabajo y han comenzado a evaluar cómo equilibrar las necesidades y los derechos que representan. La gestión inteligente sabe que el verdadero liderazgo consiste en gestionar las relaciones de una manera que promueva la narrativa del lugar deseado de trabajo.

Estas son algunas soluciones prácticas:

• Se debe centrar en las relaciones y no en las reglas.

  Una mentalidad en reglas es un error común, la política de ningún empresario puede prever todas las circunstancias que la condición humana puede representar. Las reglas son importantes y en todas las situaciones se deben cumplir; mas sin embargo un empleador no puede aplicarlas en todas las situaciones y debe reconocer que no todas sus políticas sirven como directrices importantes para fomentar o promover las relaciones de trabajo positivas y eficientes.
  En ocasiones la aplicación acrítica de políticas puede socavar los objetivos relacionales. Las reglas y sus aplicaciones deben servir a las relaciones, no al revés.

• Un equipo bien dirigido.

  Un empleador debe animar a aquellos dentro de las relaciones de trabajo para afirmar lo que esperan que es mejor para los demás, en lugar de centrarse en lo que temen.
  Asimismo debe reforzar que todo trabajo es digno y todos los trabajadores merecen respeto.
  En el lugar de trabajo hay diversos títulos que atraen a los trabajadores en el pensamiento de sistema de castas; algunos especialmente en los que desean estar en los roles más prestigiosos, pero la clave de un buen ambiente laboral es el respeto a todos los miembros que conforman la empresa, independientemente de su puesto en la misma.

• Gestión del rendimiento.

  Todos los empleados merecen respeto y dignidad en todos los sentidos, por lo tanto si un gerente sabe que un empleado está en un camino sin éxito y aun así no dice nada al respecto, el gerente no está siendo respetuoso con el empleado. De hecho sin decir nada, podría ser una forma de sesgo y de allí la intolerancia a las bajas expectativas.

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Los individuos con personalidades difíciles de manejar , en su mayor parte , tienen algo mal . Ellos piensan , " ese soy yo " o " yo siempre he sido así ", y el sentido de autoconservación es continuar de esa manera .

 La gente difícil obstaculizan el logro de metas , absorben su tiempo y energía , obstaculizar la relación del equipo y, a menudo están causando conflictos , a pesar de que a veces no quieren . Lo curioso es que a menudo son personas competentes que saben cómo hacer su trabajo , desde el alto y su forma de trabajo a su propio ritmo . Saber cómo trabajar con ellos es una habilidad de gestión de claves para el gestor de éxito.

Reconocen que existen personas con personalidades difíciles y que , tarde o temprano , va a vivir con ellos . Lo mejor que puede hacer es enfrentar la realidad y aprender a lidiar con ellos .

 También reconoce que ciertas personas son incompatibles entre sí . A veces esa persona se pone al lado de otras  personas, pero no con usted . Y es inútil decirle " todo el mundo me gusta " , y tratar de empujar la mala relación de la culpa de su regazo . Si usted tiene un carácter equilibrado , no se debe comprar esta idea .

Entiende que no se puede tratar con gente difícil en la misma forma en que maneja otra . Hay aquellos que son irritables  , otros más sensibles ansiosos o agresivos . Usted debe saber cómo actuar en cada caso , al igual que el comportamiento crónico.

 La razón y la lógica a menudo no funcionan con ellos porque las personas se rigen por sus verdades internas , que no se ajustan necesariamente a la realidad en la que vivimos .

La mejor manera de interactuar con estas personas es conocerlos. Averiguar cuáles son sus habilidades , intereses y motivaciones . Centrado en eso, puede asignarles tareas o funciones compatibles con su naturaleza . Definir acciones y plazos para desarrollar el trabajo y poner a disposición si necesitan ayuda . Pídales sugerencias sobre qué hacer y la mejor manera de ejecutarlo. Monitor, la distancia , el progreso de las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo según lo acordado.

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Cuando surge un conflicto acuda al diálogo con calma , sin irritación o impaciencia , de lo contrario , le va a dar a la persona un instrumento difícil de manejarlo. Mantener un clima de respeto y comprensión , pero no ser manipulados por actitudes agresivas o sentimentales .

Tenga cuidado de que ni siquiera se convierte en una persona difícil  . Si usted tiene ciertas conductas repetitivas y crecientes como la terquedad, el perfeccionismo , el autoritarismo , la impaciencia , la agresividad , la sensibilidad excesiva , omisión, Smarty , se quejan continuamente reprochándole constantemente haciendo víctima de papel o similar , hay una gran posibilidad de que  usted encaja en una de estas dos alternativas : usted está estresado o es una persona difícil por su  personalidad.

De todos modos , es bueno recordar que todos tenemos algunas características de las personas difíciles , hasta cierto punto . En este caso , depende de cómo definimos el comportamiento "normal " . Si un grupo de personas determinadas actitudes o comportamientos puede ser considerado normal en otro , estos comportamientos pueden ser mal visto e incluso recriminadas . Un buen nivel para definir la normalidad es el espíritu de cooperación, el respeto y la consideración practicado entre la gente , y las normas éticas y morales con los que se comportan.

Fuente: http://www.abrhbrasil.org.br/cms/category/materias/artigos/page/2/

En los últimos años, las nuevas prácticas de trabajo han ido en aumento. A medida que las organizaciones se debaten entre viejas y nuevas formas de trabajo, nos dirigimos a la pregunta: ¿En caso de manejar a los empleados mediante el control de ellos? O por confiar en ellos?

Empleados de confianza

Cada año , Effectory Internacional lleva a cabo un gran número de encuestas multinacionales de los empleados. Los resultados de las encuestas a los empleados no sólo nos proporcionan puntos de vista sobre temas de recursos humanos como la participación de los empleados , sino que también nos proporcionan una visión de las características de lo que crea el éxito duradero en las organizaciones

En las organizaciones donde el éxito ha sido entregadas el año tras año, vemos que los empleados se les da las herramientas que les permitan impactar positivamente la organización. A los empleados se les dan la libertad para adoptar mejoras que ellos mismos han sugerido y se les da la libertad de actuar, con una dirección clara y dentro de un marco acordado.Desde el trabajo con nuestros socios, hemos visto que tal libertad ha mejorado la motivación de los empleados, y ha ayudado a crear organizaciones que sean lo suficientemente flexibles para responder a los cambios. Hemos visto que a pesar de que parece como una postura idealista, gestionar  a los empleados sobre la base de la confianza se puede, y realmente lo hace.

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¿Por qué no funcionó para nosotros?

Durante muchos años, las organizaciones internacionales han logrado empleados por el monitoreo . Inspirado por nuevas formas de trabajo, las posibles reducciones de costes y nuevas posibilidades técnicas, algunas organizaciones están cambiando repentinamente a un sistema de gestión basado en la confianza. Y, sin embargo, muchas de estas organizaciones están experimentando exactamente lo contrario de las organizaciones mencionadas anteriormente. Gestión de los empleados basadas en la confianza no parece funcionar, o al menos, no lo suficiente como para justificar el cambio de los estilos de gestión.

Que regularmente tienen los debates con las organizaciones acerca de su desempeño, y una de las cuestiones que casi siempre se les ocurre es dar a los empleados una mayor libertad . Las organizaciones quieren permitir que sus empleados tengan  más libertad, y quieren utilizar la confianza como base. El problema radica en que el cambio de repente a la gestión basada en la confianza es a menudo demasiado grande para implementarlo.

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¿Cómo pueden las organizaciones avanzar hacia un ambiente de confianza y  libertad?

 Cada vez que nos acercamos al tema con nuestros socios, nos planteamos la siguiente pregunta: " ¿Qué pasaría si, a partir de mañana, se va a dejar a sus empleados por entero a sus propios dispositivos y confiar en que todo va bien? "

En algunos casos, la respuesta a la pregunta es positiva. En muchos casos, no lo es. Tales respuestas no son sorprendentes teniendo en cuenta la brusquedad de la pregunta, pero cuando los empleados se les da tanta libertad en tan poco tiempo, hay una gran posibilidad de que las cosas van a ir mal. A pesar de esto, vemos muchas organizaciones que aplican sin darse cuenta y sin querer una estrategia de cambio repentino.

La siguiente metáfora ayuda a explicar claramente la situación: Hoy es el gran día. Vas a enseñar a un niño pequeño a montar en bicicleta por primera vez . Usted pone la bicicleta en la calle , apoyado en un soporte, dar dos pasos atrás , y confiar en que todo va a ir sin problemas . El pequeño niño en la bicicleta te mira de una manera perpleja , sin embargo, sólo tiene que mirar hacia atrás. Estás, después de todo, enseñándoles a andar en bicicleta sobre la base de que confía que sean capaces de hacerlo.

¿Cuáles son las posibilidades de que el niño simplemente se sube a la bicicleta , y de paseos por la calle con una sonrisa en su cara ? Mientras se mantiene la situación anterior , lo que es probable que suceda a su voluntad y motivación para andar en bicicleta?

La estrategia involuntaria 

Como se discutió anteriormente, muchas organizaciones que cambian de empleados de vigilancia para confiar en los empleados están aplicando sin darse cuenta y sin querer una estrategia que es probable que falle.

A menudo, los criterios , tales como flexi lugares , horarios flexibles y salida orientada de trabajo, etc. son creados , y, sin embargo , debido a los gestores del cambio repentino y empleados no son plenamente capaces de manejar la nueva mezcla de libertad y responsabilidad . Si los resultados iniciales son decepcionantes, los críticos son rápidos en señalar que es la confirmación de que la gestión de los empleados en la confianza, y la libertad que lo acompaña, que no funciona.

Una evaluación justa

De vuelta a la metáfora, puedo recordar que la primera vez mis padres me enseñaron a montar en bicicleta. Primero me dio instrucciones, y luego practicaron juntos durante el tiempo que tomó para mí para conseguir la caída de las cosas. Naturalmente, mientras estaba practicando, mis padres estaban allí para ofrecer una mano para que me quedé en la bicicleta .

Después de estímulo gradual de mis padres, mi confianza creció y comenzó a exigir cada vez menos instrucciones. Poco después, y sin darse cuenta, yo era capaz de andar en bicicleta, independientemente de mis padres. A pesar de mi progreso, todavía necesitaba tranquilidad de vez en cuando, ya sé que mis padres estaban todavía allí para mí hasta que finalmente pude montar mi bicicleta con seguridad sin ellos.

En las conversaciones con la organización, a menudo utilizar lo anterior para hacer frente a los problemas que surgen cuando las organizaciones adoptan sin darse cuenta una estrategia de cambio rápido y poco apoyo. Le pedimos:

¿Supervisar o confiar? 

Las organizaciones funcionan mejor cuando sus empleados experimentan la combinación adecuada de la libertad y la responsabilidad. Nuestra experiencia con encuestas a los  empleados nos muestra que los empleados son más felices cuando tienen un buen equilibrio entre la libertad y la responsabilidad , y en el largo plazo, la gestión basada en la confianza es sin duda más sostenible . Gestión por la confianza crea organizaciones exitosas, innovadoras y flexibles, donde los empleados quieren trabajar.

La clave para el éxito

Es fundamental para el éxito de la creación de una mayor libertad para los empleados , es mantenerse en contacto con ellos .La gestión sobre la base de la confianza no es la misma para todos los empleados que tienen  la misma rapidez y que otorgan absoluta libertad . Es un proceso que las organizaciones necesitan para emprender con sus empleados , y requiere un conjunto diferente de creencias y la conducta de la organización , los gerentes y empleados . Además, se requiere una formación y una asistencia adecuada.

Es vital que todos dentro de la organización trabajan hacia el equilibrio adecuado entre libertad y responsabilidad. Sólo por estar en contacto con los empleados las organizaciones saber lo que los empleados necesita para encontrar un buen equilibrio.

Véase también : La importancia de saber gestionar el capital humano de cada organización

Fuente:How should you manage employees?

Un ambiente de trabajo sano es un entorno donde la gente está satisfecha con su trabajo y motivados para sobresalir en sus respectivos campos. Tales ambientes son a menudo poco frecuente y de gran valor en el lugar de trabajo, ya que facilitan una amplia colaboración y trabajo en equipo, y promueven la creatividad y la productividad de los empleados. Esto a su vez, se traduce en altos niveles de inversión, en el  emplead, en la empresa y la fuerza de trabajo en general.

Lo contrario de un ambiente de trabajo saludable es un ambiente tóxico, que está llena de chismes, rumores, y el conflicto interpersonal. Los ambientes de trabajo innecesariamente tóxicos dan lugar a personal antipático y poco cooperativo. En resumen, los entornos de trabajo tóxicos tienen que dar la vuelta rápidamente... pero ¿cómo?

Tamara Reid, coordinador de recursos humanos y Charles Qabazard, instructor de gestión de ventas en Ashton College, esbozar sus opiniones de expertos sobre el apoyo a un ambiente de trabajo saludable y la resolución de los conflictos de trabajo:

Véase también: 10 maneras de mantenerse equilibrado en el trabajo y la vida laboral

Respuesta rápida

Para Reid, una respuesta rápida de Recursos Humanos para un lugar de trabajo tóxico es crucial: "Cuando se produce un conflicto en el lugar de trabajo, es importante escuchar a ambos lados de la historia y de hacerlo rápidamente. En muchos casos, un conflicto puede surgir de un simple malentendido, pero puede fácilmente sacado de proporción si no se maneja de forma rápida y eficiente”.

Desde una perspectiva de gestión de crisis, el mejor curso de acción para la resolución de conflictos es obtener la mayor cantidad de información posible de todas las partes involucradas. Cuando esto ocurre, un profesional de Recursos Humanos puede tomar una decisión bien informada decisión objetiva sobre cuál es la mejor manera de manejar la situación.

Gestión de la Diversidad

Otro aspecto importante de la resolución de conflictos es el reconocimiento de que las personas a menudo tienen diferentes concepciones acerca de las convenciones sociales y estilos de comunicación entre las culturas. Esto es especialmente cierto en los ambientes de trabajo diversificados donde las operaciones del día a día implican una mezcla de culturas individuales, las culturas corporativas, como grupo bien e incluso culturas entre oficinas.

Como dice Qabazard, "hay tantas cosas mezcladas juntas en un ambiente de trabajo, y hay que darles un sentido de entender lo que está causando el conflicto."

Qabazard comparte un ejemplo de su propia práctica para poner de relieve cómo las cosas simples pueden crear una antipática, si no tóxico, ambiente de trabajo. "He trabajado con una empresa, una vez que tuvo ejecutivos de Noruega, Alemania, Países Bajos, Reino Unido e Italia. Se podría pensar que son todos similares, pero no son. Una persona Inglés, por ejemplo, es muy diplomático, y él sería mucho más difícil, en la que la corrección. Una persona de Holanda, por el contrario, es muy contundente a ellos, si les gusta y que te respetan, son muy sencillo y honesto con usted. Añadir a la imagen alguien de Nápoles, que es a menudo muy emocional y pasión por su trabajo. Intenta ponerlos juntos para trabajar en el mismo proyecto, y es muy probable que vea la tensión, sino un conflicto abierto. Esta es la razón por lo que tiene que ver las cosas en un cuadro grande: si recuerda lo diferente que la gente ve el mundo, podrás resolver el conflicto más rápido”.

Véase también: La mediación como solución a una cultura conflicto

7 Tips para disfrutar mejor la vida laboral

Sensibilización y Educación

Cada lugar de trabajo tiene procedimientos para tratar el conflicto entre oficinas. Estos pueden tomar la forma de políticas de queja o directrices específicas y estrategias para la gestión de resolución de conflictos. Del mismo modo, muchas organizaciones y empresas tienen políticas destinadas a proteger y asegurar la diversidad en el trabajo, la equidad y la justicia. Cuando un ambiente de trabajo se vuelve tóxico, es importante siempre hacer referencia a estas políticas como punto de referencia para la conducta del lugar de trabajo.

Como señala Reid, sin embargo, simplemente tener una política o procedimiento que a menudo no es suficiente. "Un gran aspecto de Recursos Humanos es educar a los empleados y ayudar a entender lo que la organización representa en términos de comportamiento aceptable. Políticas por sí solas no son muy eficientes. Como un profesional de recursos humanos, es necesario asegurarse de que las personas son conscientes de estas políticas, y también de que son conscientes de lo que hay detrás”.

Reid también hace hincapié en la importancia de destacar los beneficios de un ambiente de trabajo cooperativo y saludable: "Creo que no hay tanta conciencia sobre las consecuencias a largo plazo de los conflictos y chismes en el trabajo. Un ambiente de trabajo tóxico destruye el deseo de la gente de cuestionarse a sí mismos y aspirar a nuevas alturas en sus carreras. Esto también tiene el desafortunado efecto de hacer que el trabajo simplemente mucho menos agradable, lo que afecta negativamente a la productividad general de una organización. "Para los profesionales de Recursos Humanos, es crucial para facilitar la cooperación entre los compañeros de trabajo desde el primer día y para hacerles saber que la ayuda está disponible durante tiempos de conflicto.

Véase también: La influencia del poder blando y el liderazgo en una organización

Aprender a aceptar la crítica constructiva

Charles Qabazard comparte algunos consejos útiles que los individuos pueden hacer para evitar meterse en una situación innecesaria, climatizada. "Muy a menudo, cuando oímos una crítica o retroalimentación negativa, que tienden a tomar como algo personal, ser muy emocional y llegar a conclusiones. En su lugar, sugeriría realmente escuchando y preguntando cuáles podrían ser las intenciones positivas detrás de que la crítica ".

Recordando que la crítica constructiva existe para centrar su mejora y el crecimiento puede evitar muchos conflictos en el lugar de trabajo. Para Qabazard, la clave está en aprender a ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona, y de pedir aclaraciones si alguna vez seguro de algo. La claridad es muy importante; y Qabazard cree que la claridad se puede encontrar con sólo hacer algunas preguntas simples, como "¿qué es exactamente lo que quiere decir con esto?" o "¿De qué manera puedo mejorar esto?"

"Esto no siempre es fácil", dice Qabazard. "Puede ser difícil de hacer porque, como seres humanos, estamos a menudo muy emocional. Pero si tomamos control de nuestras emociones, su seguimiento, y al mismo tiempo disciplinarlos, podemos ser mucho más productivo con nuestro tiempo y podemos experimentar menos conflicto como resultado ".

Véase también: 7 reglas de oro que debe tener todo Director de Recursos Humanos

Fuente: How to detox a poisonous workplace