La apertura de un diálogo a nivel personal apoya los esfuerzos de inclusión y también puede traducirse en nuevas ideas y procesos que pueden ayudar a resolver los retos del lugar de trabajo y mejorar la organización como un todo pensado.

Programas de incentivos sobre la diversidad impulsada y grupos de diversidad de redes son un gran comienzo, pero pueden alcanzar su pleno potencial en un entorno que admite la comunicación abierta y la comprensión.

Una verdadera diversidad se logra no sólo al asegurar que los candidatos de diversos orígenes se seleccionan para el empleo, sino mediante la creación de una cultura de inclusión en el que todos los empleados sienten que están contribuyendo igualmente aceptados y miembros de la organización.

• Tratar de entender.Todos nosotros tenemos experiencias distintas que afectan al modo en que percibimos el mundo. La clave, por lo tanto, es mirar fuera de lo que pensamos que sabemos y lo hemos experimentado y tratar de entender las cosas desde la perspectiva de otros. También debemos aprender a reconocer las señales verbales y no verbales que indican que alguien podría haber sido ofendido con algo que se dijo.
• Estar dispuestos a participar y ser vulnerable.Si no está seguro de qué decir en una situación en particular, simplemente muestre vulnerabilidad ya que esto anima a otros a hacer lo mismo y por lo tanto generar confianza.
• Aceptar la responsabilidad de convertirse en parte de la solución. Individualmente no podemos ser responsables de la incomodidad en ciertas situaciones, pero en conjunto podemos reconocer la parte que hemos jugado y estar de acuerdo para trabajar juntos hacia una solución.

Al salir de su zona de confort para hablar sobre cuestiones relativas a la diversidad es una tarea de enormes proporciones. Pero la decisión de participar de una manera productiva tendrá un mayor impacto en las relaciones de trabajo. Tomando ese salto es una gran oportunidad para establecer el tono para su inclusión en toda la organización, y una experiencia de aprendizaje para llevar con usted durante toda la vida.

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Los líderes a menudo tratan de mitigar el sesgo inconsciente mediante la sensibilización de la misma. Esto no logra mucho. Se llama sesgo inconsciente porque es inconsciente. Es inconsciente, tanto antes como después de enterarse de ello. La solución: Las personas no puede ponerse a sí mismos como seres parciales, pero los equipos de la gente puede.

La conciencia no es suficiente

Si los líderes identifican los sesgos de su organización antes de que comience la contratación, los equipos de empleados pueden detectar esas parcialidades más eficazmente que cualquier individuo.

Haciendo el caso

Las empresas obtienen mucho más ganancia para la diversidad y la inclusión, cuando se destaca el caso de negocio. Una empresa necesita una mano de obra mucho más diversa e inclusiva, no sólo por el bien de la diversidad, sino también para innovar más rápidamente. A tal fin, se logra la paridad salarial de género.

Para promover la inclusión, los líderes de la compañía a menudo deben tratan de aumentar los perfiles de los empleados minoritarios. Irónicamente, eso puede hacer que los trabajadores se sientan señalados, o incluso excluidos y eso lleva el grupo mayoritario a sentirse sensible acerca de acercarse a ellos.

Una consecuencia no deseada es que ambos grupos se sienten menos cómodos unos con otros. Se aconseja la creación de un pequeño conjunto de hábitos muy viables para promover la inclusión. Se recomienda centrarse en los objetivos comunes que unen a los trabajadores.

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La gente no tiene la opción de ser transgénero; tienen una selección de lo que hacen al respecto. En pleno siglo XXI se presentan más seguido estos cambios sociales, es un fenómeno que siempre ha existido pero hasta ahora se están dando las facilidades para apoyar a las personas que deciden hacer un cambio de género.

Educación, las mejores prácticas.

Si bien no hay dos experiencias iguales en cuestiones de transición de género; hay algunas etapas muy comunes. La etapa de ocultación incluye confusión acerca de cómo la identidad de género de la persona difiere del sexo que se les asigna en el nacimiento, el descubrimiento de transgénero y transexuales conceptos, y las comparaciones de identidad.

El auto aceptación abarca una gama que incluye la tolerancia de identidad, un retraso antes de la aceptación de la identidad transgénero. La etapa de transición incluye la aceptación del género posterior a la transición a una nueva identidad sexual, la integración y el orgullo de la propia identidad.

• Sexo y género no es lo mismo. "Masculino" y "femenino" son términos utilizados para describir tanto el sexo y el género.
• "Sexo" generalmente se refiere a las características biológicas y anatómicas.
• "Género" se refiere a una sensación psicológica de uno mismo y las normas culturales esperadas.
• El sexo y el género se alinean para más del 95 por ciento de la población, pero no para todos.
• Esto ha sido así en todas las edades y culturas a lo largo de la historia.
• "Transgénero" es un término general para las personas que expresan cualquier forma de identidad de género no tradicional o expresión.
• "Transexuales" es un término que se utiliza para las personas que expresan su género de manera diferente desde el sexo asignado al nacer-independiente de cualquier cirugía.
• No todas las personas trans desean hacer la transición de su sexo asignado al nacer.
• No todas las personas trans se van a someter a cirugía o utilizar la terapia hormonal.
• Las personas trans son sólo las personas que están viviendo con autenticidad.

Sabiendo esto, estas son algunas prácticas que pueden usar las organizaciones cuando se anuncia que hay empleados transexuales dentro de la organización.

• Crear y publicar una guía de transición de género corporativa. Esto requerirá algún tipo de formación de recursos humanos de alto nivel y profesionales y beneficios del personal. La guía debe incluir un mensaje de apoyo y políticas corporativas; información para los empleados, directivos y socios de negocios; y fuentes externas de apoyo con referencias.
• Determinar y publicar beneficios para la salud de la organización y la cobertura para los empleados transgénero y sus dependientes, de modo que quede claro qué es y no está cubierto por el empleador.
• Ofrecer formación proactiva, tales como la incorporación de un orador como parte de los esfuerzos de educación en la organización, incluso si no se ha empleado todavía presentado como transgénero.
• Si un empleado viene hacia adelante, tenga una conversación sobre cualquier sistema de apoyo que él o ella pueda necesitar; determinar una línea de tiempo para los diversos aspectos de la experiencia transexual del empleado; en su caso, pedir al empleado para crear una carta de anuncio a los colegas, que pueden incluir información como el pronombre preferido, y revise la letra; y la oferta de formación a compañeros de trabajo para ayudarles a procesar el cambio.

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A medida que más empresas formalicen las iniciativas de diversidad, entrenen a sus directores de recursos humanos sobre los efectos del sesgo en la contratación y se asocien con instituciones educativas y organizaciones de la comunidad, ellos serán capaces de atraer más talento diverso a sus categorías inferiores y de nivel medio.

Por ejemplo Apple informó de un aumento del 50% en el número de afroamericanos contratados para el año 2015 en comparación con el 2014 y un aumento del 66% en los hispanos que hacen parte de su plantilla de personal.

Sin embargo estas mejoras no están produciendo una mayor diversidad en la representación de la alta dirección. En el 2014, de las personas que conforman la lista “Fortune”, sólo en 4% de estas eran minorías y solo el 5% eran mujeres.

El gigante de la tecnología, Silicon Valley, hizo publicó su problema debido a la falta de diversidad de sus empleados, asimismo está compartiendo sus esfuerzos para corregir esto. Según altos ejecutivos de la empresa, la idea de que no hay suficientes candidatos cualificados para cumplir con la cuota de diversidad en la empresa, es una idea sobrevalorada.

Pero hay un número de razones por las cuales los empleados minoritarios no están en los niveles de liderazgo:

Problemas con la retención y el patrocinio.

Cuando los empleadores creen iniciativas de diversidad e inclusión, a menudo reclutan talento diverso de nivel de entrada y asumen que su trabajo está hecho. Pero si estos empleados no ven una clara trayectoria profesional, o si ven a un equipo de liderazgo que consiste en su mayoría en hombres blancos, no es probable que permanezca por un período sostenido de tiempo.

Las empresas deben centrarse en hacer de todos los niveles de la organización más diversa, desde el nivel de entrada a los rangos de alta dirección.  El equipo de liderazgo, específicamente el director general, debe ser invertido personalmente en la diversidad. Sin involucrar a la parte superior, los programas asociados no serán tomados en serio en toda la organización.

Si los empleados minoritarios no están orgánicamente aumentando en las filas de la empresa, lo más probable es que no se les da la oportunidad de crear las relaciones que tan a menudo conducen al reconocimiento y promociones. Programas de tutoría, en el que el talento diversa con unos altos mentores de empleados, pueden ser eficaces.

Demasiadas organizaciones olvidan el componente de inclusión en programas de diversidad. Si las empresas valoran a sus empleados, el talento diverso debe convertirse en la próxima generación de líderes, que necesitan para crear una cultura que realmente abarca la diversidad de opiniones, perspectivas y estilos de vida.

Hay varias maneras de lograr esto. Por ejemplo, crear comités de diversidad con representantes de todos los niveles de la empresa, que se comprometan a trabajar con diversos proveedores y socios y hacer que las metas de diversidad transparente sean parte del plan estratégico general.

Las empresas también pueden centrarse en los horarios de trabajo flexibles, alojamiento para las fiestas religiosas, los subsidios de cuidado de niños y códigos de vestimenta diversa. Todos estos esfuerzos contribuyen a un mensaje de la empresa consistente: valorar y apreciar la diversidad.

A falta de datos y la rendición de cuentas.

Al igual que todas las iniciativas del programa corporativo, diversidad e inclusión debe ser evaluada respecto de los puntos de referencia acordados. Si lo hace, permitirá a las empresas demostrar y compartir resultados y hacer los ajustes para obtener mejores rendimientos.

Programas de diversidad e inclusión deben tener objetivos claros, idealmente basado en cifras de diversidad de los empleados existentes y la composición demográfica de la cantera de talento en la industria y en la región de la compañía. Las empresas también deben identificar las métricas que harán un seguimiento para medir el éxito.

La clave del éxito es tomarse el tiempo para explorar, participar e idear soluciones creativas que maximizan el beneficio para todas las partes, no sólo usted. Esto incluye la recopilación de datos para determinar lo que es verdad y no en suposiciones. Por ejemplo, ¿es realmente cierto que sus clientes temen empleados con tatuajes o no los toman en serio si no usan corbata?

De acuerdo con un estudio de Forbes Insights, las métricas más populares para el seguimiento del éxito de un programa de diversidad son: la productividad de los empleados, la moral del empleado, y la rotación de los mismos.

Por último, debe haber un sistema de rendición de cuentas. Sodexo vincula los bonos ejecutivos de las metas de diversidad para asegurar que siguen siendo una prioridad y compañías como Intel están haciendo lo mismo.

La construcción de la diversidad a nivel de liderazgo no es imposible, pero sí tener estrategias intencionales a largo plazo y un esfuerzo concertado de toda la compañía: rango y archivo de personal, recursos humanos y liderazgo. Al centrarse en la retención, la inclusión y las métricas adecuadas, las empresas con ambiciosos objetivos de diversidad pueden cultivar su próxima generación de líderes.

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¿Puede una empresa exigir a sus empleados un corte específico de cabello o prohibir tatuajes en ciertas partes del cuerpo? Algunas de estas posibilidades pueden estar cargadas de discriminación.

Estos son algunos ítems sobre la legalidad de la aplicación de los códigos de vestimenta.

1. ¿En qué punto puede un problema de vestimenta puede ser causal de despido?

   Los empleadores tienen derecho a establecer normas uniformes y exigir a los empleados a cumplir. Los empleadores pueden introducir uniformes para una variedad de razones, razones de seguridad y salud laboral, razones de higiene y razones de estilo o de marca. Todas estas son buenas razones para un empleador que se permita a los empleados razonablemente y lícita directos en relación a lo que pueden usar y cómo usarlo.  Obviamente, el incumplimiento de una dirección razonable y legítima de un empleador de vestir en uniforme o cumplir con el código de vestimenta puede dar lugar a medidas disciplinarias que eventualmente podría conducir a la terminación del empleo si un empleado sigue negándose a cumplir. Al igual que con todos los procedimientos disciplinarios, sin embargo, los empresarios siempre deben tomar todas las circunstancias en cuenta antes de tomar una decisión.

2. ¿Cómo jurídicamente vincular los códigos de vestimenta?

   En general se acepta que es razonable que los empleadores implementen códigos uniformes o vestimenta. En algunos casos, los empleadores pueden ser acusados de negligencia si los códigos de uniformes y de vestir no están implementados y aplicados.

   En relación a cosas como el uso de camisas de manga larga y pantalones largos para los trabajadores al aire libre expuestos al sol, o equipo de protección personal adecuado en otros lugares de trabajo.
   No es por lo general la obligación de llevar un uniforme o el cumplimiento de un código de vestimenta particular que es un problema para los empleadores - surgen dificultades en el proceso en marcha que pueden conducir a la terminación, es decir, los empleadores no dan suficiente peso para el empleado de circunstancias individuales al tomar una decisión de resolver el contrato como resultado de incumplimiento.

   Por ejemplo, si la política de un empleador empleados requiere no usar nada en la cabeza y que el empleador termina el contrato del empleado como resultado de que el empleado que llevaba una cabeza cubierta religiosa, es muy probable que dicha terminación se encuentra para ser injusta o discriminatoria.

3. ¿Puede un empleado ser despedido por tener el pelo de color equivocado o usando el uniforme equivocado? ¿O depende de la cantidad de advertencias que han anterior tenía sobre la violación?

   La implementación de una nueva política de cambiar esas normas debe hacerse con precaución y prácticas de larga data de los empleados de largos años de servicio deben ser tratados con un grado de paciencia y sentido común.

4. ¿Pueden los empleadores legalmente exigir a los trabajadores para cubrir sus tatuajes para el trabajo?
   

   Los empleadores pueden implementar una política que requiere que los tatuajes que deben cubrirse y este formarían parte del código de vestimenta habitual o política uniforme. El truco estará de nuevo en la aplicación de la política - por ejemplo: un empleador que introduce una política de "no visible tatuaje" después de tener muchos empleados tatuados durante muchos años puede tener alguna dificultad en la aplicación de la política.

   La única excepción posible en este caso sería en el caso de los tatuajes culturales (por ejemplo, los tatuajes faciales maorí).

   Esto no es demasiado difícil, incluso algunos grupos de socorristas tienen un uniforme para dar cabida a las mujeres, que por razones culturales y religiosas no desean exponer sus cuerpos. Además, la aplicación de los códigos de uniformes y de vestir de políticas y procedimientos incluyendo siempre debe cumplir con los requisitos de equidad procesal habituales, especialmente cuando se considera la terminación del empleo.

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