Como evitar contratar a un empleado toxico.

Por: Christine Porath, Harvard Business Review

 

Nada resulta más costoso para la cultura de una organización que un empleado tóxico. Investigaciones muestran que la mala actitud es como la gripe común, es contagiosa, se despliega con rapidez, y cualquier persona puede ser portador.

Dylan Minor, un profesor asistente visitante en la escuela de negocios de Harvard, y Michael Housman, Vicepresidente de análisis en  Cornerstone OnDemand estudiaron que tan costosos resultan en realidad los empleados tóxicos usando una base de cerca de 60,000 empleados en 11 firmas en diversos sectores, incluyendo comunicaciones, servicio al cliente, financiero, salud, seguros y comercio.

¿Cómo se compara contratar a un empleado toxico contra un “superestrella”?

Minor y Houseman encontraron que un empleado tóxico elimina las ganancias de más de dos superestrellas. De hecho, un superestrella (definido como el 1% más productivo), añade cerca de USD $5000 de utilidad a la compañía en un año, mientras que un empleado tóxico cuesta cerca de USD $12,000 anuales. La diferencia real podría ser superior si se incluye otros factores tales como el efecto de contagio de la mala actitud, costos de litigios legales, baja moral y disgustos de clientes.

Yo he logrado conclusiones similares en mis estudios sobre ambientes de trabajo civilizados. Los trabajadores de mala actitud, tienen mayor impacto en el ambiente de trabajo que los amables. Por ello es de especial importancia depurar a los empleados tóxicos antes de que puedan entrar a la organización. Así se logra:

En la entrevista este alerta para detectar síntomas de amabilidad. Preguntar a un candidato como manejo alguna situación en el pasado, provee mejor información que plantear situaciones hipotéticas tipo “como manejarías….”, o “Que harías en el evento que….”, pida ejemplos que ilustren como su comportamiento en el pasado se compara con los valores que está buscando (que también se deben comunicar de manera clara en la entrevista), no se quede con la primera respuesta, solicite dos o tres ejemplos.

Es mejor utilizar tipos estructurados de entrevista, donde se le pregunta a cada candidato que está aplicando la misma pregunta en el mismo orden, la evidencia demuestra que las entrevistas son mejores predictores del comportamiento de un candidato, aún en posiciones no estructuradas.

 

Algunas preguntas sugeridas:

• ¿Qué diría su antiguo empleador sobre usted? Positivo y negativo.
• ¿Qué dirían sus anteriores subalternos sobre usted? Positivo y negativo.
• ¿Qué le gustaría cambiar de usted?, algo más?, y algo más? (tres).
• ¿Coménteme sobre alguna ocasión en que haya tenido que lidiar con estrés o conflictos en el trabajo?, ¿qué hizo?
• ¿Cómo reconoce cuando está bajo demasiado estrés?
• ¿Cuándo ha fracasado? Describa las circunstancias, como lo manejó y que aprendió de la experiencia.
• Deme algunos ejemplos de su capacidad para liderar y supervisar a otros. ¿Cuándo lo ha hecho de manera adecuada?
• ¿Qué tipo de personas son las más difíciles para trabajar? ¿Coménteme sobre alguna vez que haya tenido problemas para trabajar con alguien, como lo manejó?

También preste atención a los siguientes comportamientos:

• ¿Llego a tiempo a la entrevista?
• ¿Habla negativamente sobre sus antiguos empleadores u otros?
• ¿Toma responsabilidad por sus comportamientos, resultados, o busca culpar a otros?

Haga seguimiento con todos los empleados que interactuaron con el aplicante, no solo los que lo entrevistaron, como fue su trato con el asistente en el estacionamiento, recepcionistas, asistentes?, es amable, gracioso, respetuoso?, o más bien despectivo?, Muchos profesionales en recursos humanos me manifiestan que la mejor retroalimentación la reciben de la persona que transportó al candidato desde el aeropuerto o la recepcionista que lo atendió a su llegada.

Involucre a su equipo.

Pida a su equipo que invite al candidato a almorzar o alguna actividad social. La idea es dar una oportunidad al candidato para observar sus valores institucionales. Hacerlo de ese modo da espacio para que decida si quiere compartir esos valores. Si no lo está, pueden ahorrar tiempo, frustraciones y decepciones, sin mencionar dinero de su compañía.

Pida sus referencias sobre su temperamento.

Entender que tan amable fue el candidato en el pasado ayudará a determinar cómo será una vez venga a trabajar con usted. Pida a las referencias ejemplos específicos de comportamiento. Haga preguntas orientadas a establecer temperamento: “Que tal es trabajar con él?” o “En que podría mejorar?

Comparta los valores centrales de la compañía con la persona de referencia y pida ejemplos de casos en que el candidato exhibió esos valores. Alguna vez el comportamiento negativo del candidato se reflejó en la organización?

También puede preguntar:

• ¿Cómo se sentían los subalternos trabajando con él?
• ¿Qué tal esta su inteligencia emocional?, ¿Tiene la capacidad de leer a los demás y ajustarse adecuadamente?
• ¿Se siente cómodo trabajando en circunstancias cambiantes y con diferentes tipos de personas?
• ¿Qué tan bien colabora, es jugador de equipo?
• ¿Cómo reacciona a la autoridad?
• ¿Lo volvería a contratar?

Una llamada, no una comunicación escrita, puede revelar con mayor certeza problemas de comportamiento. Los reclutadores con experiencia reconocen que la información más útil la obtienen de contra preguntas, y más específicamente del tono de voz empleado por la referencia, modales y ritmo de voz; no necesariamente de sus palabras. Escueche detenidamente y este alerta a señales de problemas.

No se limite a la lista de referencias, hablé con su propia red también. El secretario laboral delegado de EEUU Chris Lui, me explicó que cada que está buscando contratar a alguien, simplemente hace llamadas a personas que deben conocer al candidato. Chris afirma que esto nuenca falla, obtiene excelente información en cada llamada de su red de confianza.

Conviene hablar con colegas de niveles inferiores a los del candidato para asegurarse que no sea del tipo que busca agradar hacia arriba y patear hacia abajo. También, busque referencias con personas con las que haya tenido responsabilidades fuera del trabajo, tales como, juntas directivas, organizaciones comunales, profesores etc…

Un hospital con el que trabajé evito un error por poco, mientras contrataba a nuevo radiólogo. Ofreció el trabajo a “Dirk” un médico de experiencia con recomendaciones sólidas. Dick le fue muy bien en entrevistas, pero un asistente en el departamento tenía un mal presentimiento. Ella rastreo la historia laboral de Dick llamando a sus contactos de campo y encontró que Dick había tenido problemas recurrentes con subalternos. Ella reporto este hallazgo a la cabeza del departamento. La oferta ya había sido enviada, sin embargo se advirtió a Dick que de aceptar, el hospital lo despediría de inmediato, generando un mal precedente en su historial que le generaría problemas con futuros empleadores.

En contraste, otro hospital, el administrador me narraba como un doctor muy talentoso pero con problemas de amabilidad le costó al hospital millones. Si el comité de contrataciones hubiese hecho se trabajó adecuadamente, habría encontrado la historia de tratamiento ofensivo del doctor, incluyendo quejas formales. En lugar de eso, el nuevo doctor generó animadversión entre las enfermeras y técnicos, eventualmente llevando a una demanda laboral, que generó un daño financiero y emocional al hospital.

Revise su propia amabilidad.

Es difícil esperar que alguien sea amable si usted no refleja ese mismo comportamiento. Sin importar cuál es la posición o que tan bueno el candidato le parezca, trátelos respetuosamente. En Google, investigaciones internas muestran que los candidatos de manera regular hablan sobre sus entrevistas cuando hacen ejercicios de retroalimentación a la compañía.

La destreza y el talento pueden llegar a compensar por el impacto destructivo de los empleados tóxicos, es mejor trabajar ese comportamiento de manera previa, antes que el candidato llegue a su firma. Haga su trabajo, confíe en las entrevistas estructuradas y de comportamiento, revise las referencias a profundidad, investigue las percepciones, ser amable después de todo, paga.

Articulo original en HBR: https://hbr.org/2016/02/how-to-avoid-hiring-a-toxic-employee?utm_campaign=HBR&utm_source=facebook&utm_medium=social