Los empleados difíciles podrían ser la parte más irritante del trabajo de un gerente. El primer impulso de un supervisor puede ser de suspender inmediatamente a la «gente del problema».
Sin embargo, los buenos líderes deben en primer lugar determinar si pueden ayudar a guiar a los empleados a utilizar mejor sus puntos fuertes (y minimizar sus debilidades) de manera que se beneficie el equipo y la organización en general. Para hacer eso, un gerente debe primero ajustar su propio modo de pensar.
Al tratar con personas difíciles, ¿por qué es importante para un líder para cambiar su forma de pensar?
Varios gerentes que tienen la idea que el empleado problemático, simplemente debe ser despedido. Otros tienen un miedo al conflicto, lo que les lleva a esperar demasiado tiempo para hacer frente a los problemas y luego sienten que están obligados a retirar el individuo.
Estos modos de pensar son problemáticos porque dan lugar a una pérdida de energía y el talento para toda la organización. Estas personas que parecen inmanejables casi siempre tienen una serie de fuertes cualidades que pueden aportar a la organización. Pero quizás uno de sus rasgos ha cruzado la línea y está haciendo daño.
Por ejemplo, el cinismo sin límites es un problema difícil, pero por debajo de los comentarios negativos se encuentra una gran habilidad. El cínico podría ayudar a la organización mediante la identificación de problemas potenciales en un proyecto desde el principio, pero sólo si se maneja de la manera correcta.
Un líder debe entender que:
- Puede haber razones por las que alguien está siendo problemático, y esas razones se pueden enmascarar las grandes cualidades.
- La mayoría de las personas que son percibidas como difíciles quieren ayudar a la organización.
- Con la mentalidad y los métodos adecuados, él o ella puede transformar el trabajador problemático en un gran colaborador y levantar la energía y la productividad de toda la organización.
¿Cómo debe un líder hacer esto?
La mayoría de los buenos directivos en algún momento de sus carreras pudieron haber sido esa persona problemática.
Cuando los gerentes recuerdan esos momentos, a menudo se enojan con su antiguo jefe de nuevo. Pero cuando piensan más profundamente sobre el encuentro, se dan cuenta de que no había objetivos desalineados o intenciones solo que simplemente tenían malos métodos.
Una vez que llegan a esta conclusión, los líderes pueden empezar a desarrollar la mentalidad de que el comportamiento problemático de sus empleados no se basa en la intención de hacer daño, pero la intención de hacer el bien, incluso si no es aparente en el momento.
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