En muchas empresas latinoamericanas, la persona ideal para cubrir una vacante crítica ya trabaja dentro de la organización. Conoce los procesos, entiende la cultura, sabe cómo se toman las decisiones y tiene buena parte de las habilidades que el puesto requiere. El problema es que nadie la está buscando ahí.
O, si alguien la encuentra, hay demasiadas puertas cerradas entre el lugar que ocupa hoy y el lugar donde podría aportar más valor.
Durante años, la escasez de talento se entendió como un problema del mercado laboral: faltaban candidatos, había que salir a buscarlos y competir por ellos. Pero esa explicación empieza a quedarse corta. En una región donde muchas organizaciones siguen estructuradas en torno a jerarquías verticales, áreas que funcionan como compartimentos estancos y managers evaluados casi exclusivamente por los resultados de su propio equipo, el talento no siempre falta. Muchas veces, simplemente, no puede moverse.
Esa rigidez tiene costos que rara vez aparecen en los reportes de Recursos Humanos: búsquedas externas que podrían haberse evitado, empleados que se estancan en roles donde ya no crecen, capacidades que quedan atrapadas en un país mientras otro las necesita y personas que terminan encontrando su siguiente oportunidad fuera de la empresa en lugar de dentro.
Este artículo analiza por qué la movilidad interna sigue siendo una asignatura pendiente en América Latina y qué la está frenando: desde los incentivos que llevan a los managers a retener a sus mejores personas hasta las barreras para mover talento entre mercados, pasando por sistemas de desarrollo pensados para una parte de la fuerza laboral y no para toda. Y, sobre todo, plantea la pregunta que cada vez más organizaciones de la región tendrán que responder: ¿cómo dejar de buscar afuera el talento que ya tienen adentro?
El problema ya no es encontrar talento es moverlo
Durante años, la respuesta habitual de las empresas ante una vacante crítica fue bastante predecible: abrir una búsqueda, contratar a alguien del mercado y esperar que esa persona pudiera adaptarse rápidamente a la organización. En un contexto de abundancia relativa de candidatos, el modelo tenía sentido. Cuando una posición quedaba libre, se buscaba afuera a alguien que ya tuviera las capacidades necesarias.
Pero esa ecuación está cambiando.
En América Latina, las empresas enfrentan una combinación cada vez más compleja de transformación tecnológica, cambios en las habilidades requeridas y dificultades para encontrar determinados perfiles. El problema, por tanto, no consiste únicamente en cuántas personas hay disponibles en el mercado laboral, sino en si las organizaciones pueden acceder a las capacidades que necesitan en el momento en que las necesitan.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum muestra la dimensión de este desafío para América Latina y el Caribe. Cerca de la mitad de los empleadores de la región identifica las brechas de habilidades, la cultura organizacional y las regulaciones obsoletas como obstáculos relevantes para la transformación de sus negocios. Al mismo tiempo, el 84% de los empleadores prevé responder a las brechas de habilidades mediante el desarrollo de su propia fuerza laboral.
Ese último dato es especialmente importante. Significa que, para una amplia mayoría de las empresas, una parte de la respuesta a la escasez de capacidades no estará necesariamente fuera de la organización. Estará dentro.
La consecuencia estratégica es importante: si la empresa ya tiene personas con potencial, experiencia y conocimientos del negocio, la pregunta deja de ser solamente cómo contratar más talento y pasa a ser cómo identificar, desarrollar y mover mejor el talento que ya tiene.
Ahí comienza la conversación sobre movilidad interna.
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Diagrama el problema ya no es encontrar talento es moverlo
Es en esa tensión donde una política de movilidad puede quedarse atrapada, el problema, entonces, no es únicamente si existe talento dentro de la compañía. Es si la organización está estructurada para dejarlo llegar al lugar donde puede generar más valor.
La escasez de habilidades está obligando a las empresas a mirar hacia adentro. Pero mirar hacia adentro no alcanza. También hay que abrir las puertas internas que permiten que ese talento se mueva.
El talento que el manager no quiere dejar ir
Hay un obstáculo para la movilidad interna que rara vez aparece en los organigramas, pero que puede ser mucho más determinante que cualquier política escrita: el manager que no quiere perder a una persona valiosa de su equipo.
Desde la perspectiva de la organización, mover a un empleado de un área a otra puede ser una buena decisión. La persona ya conoce la empresa, sus procesos, su cultura y buena parte de sus sistemas. Si además tiene las habilidades que necesita otra unidad, facilitar ese movimiento puede ser más eficiente que iniciar una búsqueda externa.
Desde la perspectiva del manager que actualmente lidera a esa persona, la ecuación puede ser completamente distinta.
Si ese empleado es uno de los mejores integrantes del equipo, dejarlo ir significa perder capacidad operativa. Hay que redistribuir sus responsabilidades, encontrar un reemplazo, entrenarlo y asumir durante un tiempo el costo de la transición. El beneficio del movimiento puede aparecer en otra parte de la organización, mientras que el costo se siente inmediatamente dentro del equipo que pierde al empleado.
Ahí aparece lo que Gartner denomina talent hoarding: la retención de talento dentro de un equipo que termina convirtiéndose en una barrera para la movilidad interna. En su análisis de 2025, Gartner identifica esta práctica como un obstáculo significativo para las organizaciones que intentan impulsar la movilidad interna y plantea que los responsables de talento deben trabajar tanto con los empleados como con los managers para resolverla.
La tensión es sencilla de entender: la empresa quiere que el talento se mueva hacia donde puede generar más valor, el manager quiere mantener la capacidad que necesita para cumplir sus objetivos actuales.
Ninguna de las dos posiciones es necesariamente irracional, el problema aparece cuando el sistema de incentivos hace que la segunda gane sistemáticamente sobre la primera.
Diagrama el talento que el manager no quiere dejar ir
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No necesariamente porque los managers quieren bloquear el talento, sino porque los incentivos de una estructura jerárquica pueden hacer que retener talento sea más fácil y más beneficioso en el corto plazo que dejarlo circular y mientras ese incentivo permanezca intacto, una empresa puede tener mucho talento disponible, saber exactamente dónde está y aún así ser incapaz de utilizarlo donde más lo necesita.
El costo invisible de retener demasiado bien al talento
El problema de la movilidad interna no termina cuando un manager decide no dejar ir a una persona. En realidad, ahí empieza una cadena de costos que rara vez aparece como tal en los indicadores de Recursos Humanos.
Cuando una organización retiene a una persona dentro de un equipo que ya no es el lugar donde puede generar mayor valor, el efecto inmediato puede parecer positivo. El área conserva a un empleado experimentado, evita una vacante y mantiene su capacidad operativa. Pero lo que gana un equipo en el corto plazo puede convertirse en una pérdida para la organización completa.
Gartner identifica precisamente este fenómeno bajo el concepto de talent hoarding: la acumulación o retención de talento dentro de determinados equipos que termina obstaculizando la movilidad interna. Según Gartner, el fenómeno no solo dificulta que las personas se muevan dentro de la organización; también afecta negativamente la experiencia del empleado y limita la capacidad de las empresas para cerrar sus brechas de habilidades.
La paradoja es importante.
Diagrama el costo invisible de retener demasiado bien al talento
Una estrategia de movilidad interna efectiva necesita convertir el talento en un recurso organizacional y no en un recurso propiedad de cada área. Necesita que el desarrollo de una persona beneficie también al manager que la libera. Necesita visibilidad sobre las capacidades disponibles. Y necesita procesos suficientemente ágiles para que una oportunidad interna pueda competir realmente con una oferta externa.
De lo contrario, la organización seguirá enfrentando la misma paradoja: buscará talento fuera mientras retiene dentro a las personas que necesita y cuanto más difícil sea mover ese talento, más probable será que el empleado termine moviéndose por su cuenta pero esta vez, hacia otra empresa.
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El talento puede estar en otro país
Hay una limitación adicional cuando se habla de movilidad interna en América Latina: asumir que el talento disponible para una vacante tiene que encontrarse en el mismo país donde apareció la necesidad.
En una organización que opera en varios mercados, esa lógica ya no tiene demasiado sentido.
Una vacante puede estar en México y la persona que mejor podría cubrirla estaría en Colombia. Una operación puede necesitar experiencia en transformación digital y tenerla disponible en Chile. Un proyecto regional puede requerir un perfil de liderazgo que ya existe dentro de la organización, pero que actualmente trabaja en Argentina.
El problema es que identificar a esa persona es apenas el comienzo.
Moverla entre países implica resolver compensación, impuestos, inmigración, nómina, seguridad social, cumplimiento laboral y equidad interna. Y cuando esos elementos se gestionan como una operación separada de la estrategia de talento, la movilidad termina llegando demasiado tarde: primero se decide quién necesita la organización y después se pregunta si es posible moverlo.
Para una empresa multinacional, debería ocurrir exactamente lo contrario, la movilidad debería formar parte de la conversación desde el momento en que la organización identifique una necesidad de capacidades.
KPMG describe este cambio como una transformación de la movilidad transfronteriza en América Latina: de una función centrada principalmente en la ejecución operativa hacia una herramienta capaz de generar resultados de negocio y de talento. Sin embargo, existe todavía una brecha importante entre esa aspiración y la práctica. Según el 2025 KPMG Global Mobility Benchmarking Survey, solo 20% de los líderes de movilidad considera que su estrategia ha sido comunicada y comprendida por los stakeholders más amplios, mientras que 68% de los equipos de movilidad no participa en desarrollo de habilidades ni planificación de sucesión.
La cifra del 68% es especialmente reveladora.
Diagrama el talento puede estar en otro país
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La empresa regional necesita pensar regionalmente antes de contratar externamente no siempre encontrará la respuesta dentro pero debería poder comprobarlo antes de salir a buscarla.
Ese es el verdadero potencial de la movilidad cross-país: no mover personas para moverlas, sino convertir la geografía de la organización en una ventaja competitiva para el talento porque cuando el talento está distribuido entre varios países, la frontera más importante ya no es la frontera nacional. Es la frontera que la propia organización crea cuando no puede ver ni mover las capacidades que ya tiene.
La movilidad interna no funciona igual en toda Latinoamérica
Hablar de movilidad interna como si todas las organizaciones latinoamericanas funcionaran de la misma manera puede llevar a una conclusión equivocada: que basta con importar una política que funciona en otro mercado, traducirla, publicarla en el portal corporativo y esperar que los empleados empiecen a moverse.
En la práctica, el problema es bastante más complejo: una organización puede tener una estrategia global de movilidad, una plataforma interna de oportunidades y un programa formal de desarrollo profesional y, aun así, descubrir que una parte importante de sus empleados prácticamente no participa de ninguno de esos mecanismos.
No necesariamente porque no tenga interés, no necesariamente porque no tenga las habilidades y tampoco necesariamente porque no existan oportunidades, a veces, simplemente, el sistema fue diseñado pensando en un tipo de empleado que no representa a toda la organización.
Este punto es especialmente relevante en América Latina, donde las grandes compañías pueden combinar trabajadores corporativos, personal de tiendas, equipos de operaciones, plantas industriales, centros de distribución, sucursales, trabajadores de campo y estructuras administrativas distribuidas entre distintos países.
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Diagrama la movilidad interna no funciona igual en toda Latinoamérica
Entonces la movilidad deja de depender exclusivamente de la iniciativa individual se convierte en una capacidad de la organización y ese es probablemente el cambio que América Latina necesita hacer.
No copiar un modelo extranjero de movilidad, no crear otro portal de vacantes, no añadir una política más al manual de Recursos Humanos, sino construir un sistema donde una persona pueda mirar más allá del puesto que ocupa hoy y descubrir qué podría hacer mañana.
Porque el mayor desperdicio de talento no siempre ocurre cuando una persona abandona la empresa, a veces ocurre mucho antes ocurre cuando la organización tiene delante a alguien capaz de hacer más, pero nunca construyó el camino para que pudiera hacerlo.
Del organigrama al mercado interno de talento
Si el principal problema de la movilidad interna es que la organización no consigue ver y mover su propio talento, la solución no puede limitarse a publicar más vacantes en el portal interno el problema es más profundo.
Durante décadas, las empresas han organizado la información sobre sus empleados alrededor de una pregunta relativamente sencilla: ¿qué puesto ocupa esta persona?
Pero en un mercado laboral donde las habilidades cambian rápidamente, esa pregunta empieza a quedarse corta.
Una persona puede tener un cargo de analista financiero y, al mismo tiempo, contar con experiencia en automatización, conocimientos de datos, capacidad para gestionar proyectos y habilidades de comunicación que podrían ser relevantes para otras áreas. Si la organización solo la identifica por su cargo actual, una parte importante de su potencial permanece invisible.
El desafío consiste entonces en pasar de una gestión del talento basada principalmente en puestos a una gestión capaz de entender qué sabe hacer cada persona, qué podría aprender y dónde puede aportar valor.
Ahí aparece una herramienta que está ganando relevancia: los internal talent marketplaces, o mercados internos de talento. Gartner los define como plataformas que conectan personas, habilidades y trabajo. Su relevancia está creciendo en paralelo con la adopción de IA y con el avance de modelos de gestión del talento basados en habilidades.
La idea parece sencilla, pero tiene implicaciones profundas.
Diagrama del organigrama al mercado interno de talento
Pero, por debajo de todas ellas, la organización puede construir algo nuevo: una capa que permite ver las capacidades disponibles y conectarlas con el trabajo que necesita hacerse porque el problema de muchas empresas no es que tengan poco talento.
Es que su talento está organizado de una manera que hace difícil encontrarlo, acceder a él y moverlo y en un mercado donde las habilidades cambian cada vez más rápido, esa puede convertirse en una desventaja competitiva mucho más importante que la falta de candidatos externos.
Desarrollar el talento que la organización ya tiene
Si las empresas quieren impulsar la movilidad interna, necesitan facilitar que sus colaboradores accedan al conocimiento que les permita desarrollar nuevas capacidades y prepararse para asumir otros roles, no basta con publicar vacantes: también hay que crear oportunidades reales de aprendizaje y desarrollo.
Con Gestión del Conocimiento con IA de Zalvadora, las organizaciones pueden facilitar el acceso a su conocimiento interno y ofrecer respuestas contextualizadas a las dudas que surgen en el trabajo. Esto ayuda a que los colaboradores encuentren información útil para resolver problemas, comprender procesos y fortalecer sus capacidades.
Para Recursos Humanos, el reto es conectar ese acceso al conocimiento con rutas de formación y oportunidades de crecimiento, así, el desarrollo interno puede convertirse en parte de la estrategia para aprovechar mejor el talento disponible, reducir brechas de habilidades y preparar a las personas para aportar valor en nuevas posiciones.
Conclusión
La movilidad interna suele presentarse como una iniciativa de Recursos Humanos: un portal de vacantes, una política de postulación interna, un programa de desarrollo. Pero a lo largo de este artículo aparece una idea distinta. En América Latina, el principal obstáculo para mover talento no es la falta de herramientas, sino la forma en que las organizaciones están construidas.
Cuando el éxito de un manager depende únicamente de los resultados de su equipo, retener a sus mejores personas es una decisión racional. Cuando la información sobre los empleados se organiza por cargos y no por capacidades, buena parte del potencial queda fuera de la vista. Cuando la movilidad entre países se gestiona como un trámite y no como parte de la estrategia, la geografía deja de ser una ventaja y se convierte en una frontera. Y cuando los mecanismos de desarrollo se diseñan pensando solo en el empleado corporativo, una parte importante de la fuerza laboral nunca llega a participar.
Ninguno de estos problemas se resuelve publicando más vacantes internas. Se resuelve cambiando las reglas que hacen que el talento se quede donde está: reconocer a los managers que desarrollan y liberan personas, no solo a los que las retienen; construir visibilidad sobre lo que cada empleado sabe hacer y podría aprender; integrar la movilidad regional en la planificación de capacidades desde el principio, y abrir caminos que funcionen tanto para quien trabaja en una oficina como para quien está en una planta, una tienda o un centro de distribución.
Las empresas de la región seguirán compitiendo por talento escaso. La diferencia estará en cuáles pueden comprobar primero si la respuesta ya está dentro de su propia organización y en cuáles tienen la capacidad de moverla a tiempo.
Porque, al final, una jerarquía rígida no sólo ordena a las personas. También decide hasta dónde pueden llegar. Y las organizaciones que no revisen esa estructura seguirán buscando afuera el talento que ya tienen adentro, hasta que ese talento decida irse a buscar su oportunidad en otra parte.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la movilidad interna?
La movilidad interna es el proceso mediante el cual los empleados pueden cambiar de rol, área, equipo o país dentro de una misma organización, de acuerdo con sus habilidades y las necesidades del negocio.
- ¿Por qué es importante la movilidad interna?
Permite aprovechar el talento que la empresa ya tiene, reducir la dependencia de contrataciones externas y ofrecer nuevas oportunidades de desarrollo profesional a los empleados.
- ¿Qué es el talent hoarding?
El talent hoarding ocurre cuando un manager retiene a empleados valiosos en su equipo, dificultando que puedan asumir nuevas oportunidades dentro de la organización.
- ¿Cómo afecta la jerarquía a la movilidad interna?
Las estructuras jerárquicas rígidas pueden dificultar los movimientos entre áreas porque concentran la toma de decisiones y pueden generar incentivos para que los managers retengan a sus mejores empleados.
- ¿Cómo pueden las empresas mejorar la movilidad interna?
Pueden mejorarla mediante procesos de movilidad claros, incentivos para los managers que desarrollan talento, mayor visibilidad sobre las habilidades de los empleados y herramientas que conecten personas con oportunidades internas.
- ¿Qué es un internal talent marketplace?
Es una plataforma que conecta a los empleados con oportunidades dentro de la empresa según sus habilidades, experiencia e intereses. Puede facilitar movimientos internos, proyectos y oportunidades de desarrollo.
- ¿Qué es la movilidad internacional de empleados?
Es el traslado de empleados entre distintos países de una misma organización. Puede ayudar a las empresas multinacionales a aprovechar el talento disponible en otros mercados.
- ¿Qué obstáculos existen para mover talento entre países?
Entre los principales obstáculos están la legislación laboral, impuestos, inmigración, compensación, nómina y seguridad social. Estos factores pueden hacer más compleja la movilidad cross-country.
- ¿Cómo ayuda la IA a la movilidad interna?
La IA puede ayudar a identificar habilidades, encontrar coincidencias entre empleados y vacantes y recomendar oportunidades de desarrollo o movilidad dentro de la organización.
- ¿Cómo se mide la movilidad interna?
Algunos indicadores son el porcentaje de vacantes cubiertas internamente, las promociones y movimientos laterales, el tiempo para cubrir posiciones y la retención de empleados después de un movimiento interno.
- ¿La movilidad interna es solo para empleados corporativos?
No. Una estrategia de movilidad efectiva debería incluir también a empleados de tiendas, plantas, centros de distribución, sucursales y equipos de campo, adaptando los canales y procesos a cada grupo.
- ¿Cuál es el primer paso para mejorar la movilidad interna?
El primer paso es identificar dónde están las barreras: qué talento existe dentro de la organización, qué habilidades están disponibles y qué procesos o incentivos dificultan que las personas puedan moverse.
Bibliografía
- Gartner. (2025, 15 de julio). How to drive internal mobility by addressing talent hoarding. https://www.gartner.com/en/documents/6726534
- Gartner. (2025, 29 de abril). Benchmark talent hoarding to boost internal mobility. https://www.gartner.com/en/documents/6406075
- Gartner. (2026, 20 de abril). Market guide for internal talent marketplaces. https://www.gartner.com/en/documents/7742221
- KPMG. (2026, junio). Mobility matters: From compliance to catalyst—Mobility’s strategic shift in Latin America. https://kpmg.com/us/en/articles/2026/strategic-shift-latam.html
- Latin Human Capital. (2026). Movilidad interna de talento en Latinoamérica 2026. https://www.latinhumancapital.com/movilidad-interna-talento-latinoamerica-2026/
- World Economic Forum. (2025, 7 de enero). The Future of Jobs Report 2025: 5. Region, economy and industry insights. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/5-region-economy-and-industry-insights/