Las organizaciones no atraviesan una época de cambios puntuales, atraviesan un estado permanente de transformación: reestructuraciones, nuevas herramientas, fusiones, ajustes de estrategia, rediseños de procesos, en ese contexto, varios análisis de tendencias en aprendizaje y desarrollo para 2026 coinciden en un diagnóstico incómodo: la capacidad de liderar el cambio se está consolidando como una de las habilidades más urgentes del liderazgo actual, y al mismo tiempo, una de las peor entrenadas.
Sin embargo, la manera en que las organizaciones preparan a sus líderes para sostener esa transformación sigue respondiendo a una lógica distinta: la del programa puntual, con fecha de lanzamiento y fecha de cierre.
Los datos de 2026 confirman que esa desconexión tiene un costo medible, el Global Human Capital Trends de Deloitte encontró que solo el 27% de más de 9.000 líderes encuestados considera que su organización gestiona el cambio de manera eficaz. SHRM, por su parte, reporta que más de la mitad de los ejecutivos de Learning & Development tiene dificultades para lograr que los propios managers se involucren en el aprendizaje continuo.
La conclusión es incómoda pero necesaria: no falta información sobre qué habilidades se necesitan. Falta una arquitectura capaz de convertir esa información en comportamiento diario. Ese es el problema real que este artículo pone sobre la mesa.
El error de fondo: programas largos para un problema que se vive todos los días
Hay una contradicción en la forma en que muchas organizaciones están intentando preparar a sus líderes para el cambio.
Por un lado, el cambio dejó de ser una excepción, las empresas reestructuran equipos, incorporan inteligencia artificial, rediseñan procesos, modifican modelos de negocio, integran nuevas tecnologías, cambian estructuras de reporte y revisan sus prioridades estratégicas con una frecuencia que hace difícil hablar de un “antes” y un “después” del cambio, por otro lado, seguimos entrenando a los líderes para gestionar el cambio como si fuera un acontecimiento puntual.
Se identifica una transformación, se diseña un programa, se convoca a los líderes, se realizan una o dos jornadas de formación, se entregan modelos, herramientas y conceptos y después, cada líder vuelve a su equipo y tiene que enfrentarse, muchas veces sin acompañamiento adicional, a la parte verdaderamente difícil: conseguir que las personas conviertan una decisión estratégica en comportamientos concretos.
Ahí aparece una brecha que los datos de 2026 ayudan a dimensionar.
El estudio Global Human Capital Trends 2026 de Deloitte, basado en las respuestas de más de 9.000 líderes empresariales y de Recursos Humanos de 89 países, muestra que solo el 27% de los encuestados considera que su organización gestiona el cambio de manera eficaz. Es decir, casi tres de cada cuatro no perciben que su organización tenga una capacidad sólida para hacerlo.
La cifra resulta todavía más reveladora cuando se observa desde la perspectiva del aprendizaje. Apenas el 8% considera que su organización es altamente eficaz para satisfacer las necesidades de aprendizaje continuo de su fuerza laboral.
El problema, por tanto, no parece ser simplemente que las empresas no sepan que necesitan cambiar, lo saben tampoco es que hayan dejado de invertir en desarrollo, siguen haciéndolo, el problema es que la velocidad y la naturaleza del cambio están poniendo en evidencia las limitaciones de una arquitectura de aprendizaje diseñada para un contexto diferente.
Diagrama el error de fondo: programas largos para un problema que se vive todos los días
El desafío del liderazgo en 2026 no consiste únicamente en tener una estrategia suficientemente buena para responder a un entorno cambiante. Consiste en tener suficientes personas dentro de la organización capaces de convertir esa estrategia en conversaciones, decisiones y comportamientos repetidos.
Ahí está la verdadera capacidad instalada y esa capacidad no se construye en un día, se construye en cientos de pequeñas situaciones en las que un líder aprende a escuchar mejor, comunicar con más claridad, manejar la incertidumbre, sostener una conversación difícil, aceptar feedback, corregir el rumbo y volver a intentarlo.
El cambio puede anunciarse en una reunión pero el liderazgo necesario para sostenerlo se construye todos los días.
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El verdadero cuello de botella no es la formación: es conseguir que los líderes entrenen
Hay una pregunta incómoda que pocas organizaciones se hacen después de lanzar un programa de liderazgo: ¿qué hace que un líder cambie realmente su manera de actuar después de haber sido formado? La pregunta parece sencilla, pero obliga a mirar mucho más allá del aula.
Porque una organización puede tener excelentes programas de liderazgo, plataformas de aprendizaje sofisticadas, contenidos actualizados y presupuestos relevantes para formación y, aun así, encontrarse con un problema fundamental: las personas que deberían desarrollar esas capacidades no tienen el tiempo, los incentivos o las condiciones necesarias para convertir el aprendizaje en una práctica habitual.
Los datos de SHRM para 2026 ponen esta tensión sobre la mesa, su investigación L&D Executives: Priorities and Perspectives, realizada entre 223 ejecutivos de Learning & Development, muestra que más de un tercio identifica la formación en habilidades como su principal prioridad para 2026. Las organizaciones están intentando prepararse para un entorno en el que cambian las tecnologías, aparecen nuevas funciones y las capacidades necesarias para hacer el trabajo evolucionan con rapidez.
Pero hay un dato todavía más revelador: el 51% de los ejecutivos de L&D afirma tener dificultades para involucrar a los managers en el aprendizaje continuo. Y el 42% señala dificultades para conseguir que los empleados utilicen los programas de aprendizaje.
Ahí aparece una paradoja: las empresas saben que necesitan nuevas habilidades, están invirtiendo para desarrollarlas pero una parte importante de ellas tiene problemas para conseguir que las personas que deben adquirirlas participen de forma sostenida, eso significa que el desafío no es únicamente de contenidos, es de comportamiento y, sobre todo, es de diseño organizacional.
Diagrama el verdadero cuello de botella no es la formación: es conseguir que los líderes entrenen
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Los datos de SHRM dejan una conclusión especialmente relevante para el liderazgo del cambio, las organizaciones ya están identificando las habilidades como una prioridad.
El problema es que reconocer la necesidad no garantiza que la capacidad aparezca y si los managers tienen dificultades para involucrarse en aprendizaje continuo, no podemos asumir que otro curso resolverá el problema, lo que necesitamos es una arquitectura diferente:
- Una en la que aprender no sea algo que el líder hace cuando consigue encontrar tiempo.
- Una en la que la práctica esté conectada con el trabajo.
- Una en la que el feedback llegue cerca del comportamiento.
- Una en la que la tecnología facilite el acceso y la personalización.
- Una en la que el manager tenga apoyo para aplicar lo aprendido.
- Y una en la que el desarrollo no termine cuando desaparece el último módulo de la plataforma.
Porque liderar el cambio no es saber qué hacer, en teoría es saber qué hacer cuando las cosas no salen como estaban previstas y esa capacidad se desarrolla de la misma manera que cualquier otra capacidad compleja: practicándole, una conversación después de otra, una decisión después de otra, un cambio después de otro.
La gran oportunidad para las organizaciones en 2026 no es ofrecer más aprendizaje, es conseguir que el aprendizaje finalmente se convierta en comportamiento, porque un líder formado puede saber más pero un líder entrenado puede hacer algo diferente y cuando hablamos de transformación, esa diferencia es la que realmente importa.
Las organizaciones ya saben qué habilidades necesitan el problema es cómo conseguir que existan
Hay una paradoja en el desarrollo de talento que se vuelve cada vez más evidente en 2026: las organizaciones tienen más información que nunca sobre las capacidades que necesitarán, pero saber cuáles son las habilidades críticas no significa necesariamente saber desarrollarlas.
La investigación de SHRM sobre Learning & Development para 2026 muestra precisamente ese cambio de prioridades. A partir de datos de más de 4.600 organizaciones, el estudio identifica el pensamiento crítico y el juicio y la toma de decisiones entre las habilidades que más han ganado importancia para los próximos cinco años, el pensamiento crítico, además, aparece como la principal capacidad que las organizaciones consideran necesario priorizar de manera transversal entre industrias, el dato parece, a primera vista, una cuestión de talento.
En realidad, es una cuestión de liderazgo, porque pensamos en lo que significa desarrollar esas capacidades en un manager que está atravesando una transformación, no se necesita simplemente saber qué es el pensamiento crítico. Necesita utilizarlo cuando la información que recibe es incompleta. Necesita distinguir entre una señal de resistencia y una objeción razonable. Necesita decidir qué información merece más atención cuando existen versiones contradictorias. Necesita reconocer cuándo una decisión que parecía correcta deja de funcionar y tener la capacidad de modificarla sin interpretar ese cambio como un fracaso.
Lo mismo ocurre con el juicio y la toma de decisiones es relativamente sencillo explicar en un programa cuáles son los principios de una buena toma de decisiones es mucho más difícil desarrollar la capacidad de decidir cuando no existe una respuesta evidente, cuando hay presión por parte de la dirección, cuando el equipo está preocupado y cuando retrasar una decisión también tiene consecuencias.
Ahí aparece una diferencia fundamental entre conocer una habilidad y tenerla disponible cuando hace falta y esa diferencia es precisamente la que muchas arquitecturas tradicionales de aprendizaje no consiguen resolver.
Diagrama de conocer una habilidad a tenerla disponible cuando hace falta
Y ahí está quizá la conclusión más incómoda de los datos de SHRM: el futuro de L&D no depende únicamente de identificar las habilidades que serán importantes. Depende de que las organizaciones sean capaces de construir las condiciones para que esas habilidades aparezcan en el comportamiento cotidiano.
Saber que necesitamos pensamiento crítico no nos hace más críticos, saber que necesitamos tomar mejores decisiones no mejora automáticamente nuestro juicio, saber que el cambio será permanente no convierte a nuestros líderes en líderes del cambio.
Entre saberlo y hacerlo existe un espacio, ese espacio es el entrenamiento y es precisamente ahí donde se decidirá buena parte de la capacidad de adaptación de las organizaciones durante los próximos años.
El cambio también tiene un contexto: no todas las organizaciones parten del mismo lugar
Hablar de liderazgo del cambio como si todas las organizaciones estuvieran atravesando el mismo tipo de transformación puede llevar a una conclusión equivocada: que existe una única manera de preparar a los líderes para lo que viene.
No existe, La IA, la digitalización, la transición energética, los cambios demográficos y las nuevas expectativas de los trabajadores están transformando organizaciones en prácticamente todos los mercados pero las condiciones desde las que cada organización enfrenta esos cambios son diferentes.
Una empresa puede tener abundancia de talento y problemas para modificar su cultura, otra puede tener una cultura favorable al cambio, pero no contar con las habilidades necesarias, otra puede disponer de profesionales con las capacidades adecuadas, pero operar dentro de un entorno regulatorio que dificulta transformar sus procesos y otra puede tener las tres cosas en contra.
Esto importa porque el liderazgo del cambio no consiste únicamente en enseñar a una persona a comunicar mejor una transformación. Consiste en desarrollar la capacidad de interpretar qué está ocurriendo en un contexto determinado y ayudar a las personas a avanzar dentro de ese contexto.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum muestra precisamente que las fuerzas que están transformando el mercado laboral son globales, pero sus efectos y las barreras para responder a ellas varían considerablemente entre regiones y economías. En América Latina y el Caribe, los empleadores identifican las brechas de habilidades, la cultura organizacional y las regulaciones obsoletas o inflexibles como las principales barreras para la transformación; cada una es señalada por aproximadamente la mitad de los encuestados.
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La combinación es importante, porque significa que una organización puede saber perfectamente hacia dónde necesita ir y, aun así, no tener las condiciones internas para llegar puede tener una estrategia de transformación digital, pero no hay suficientes personas capaces de trabajar con las nuevas herramientas.
Puede anunciar una nueva forma de trabajar, pero mantener sistemas de decisión que premian exactamente los comportamientos del modelo anterior, puede pedir innovación mientras penaliza cualquier error puede hablar de adaptación mientras concentra todas las decisiones relevantes en los niveles superiores de la organización, puede invertir en tecnología y seguir utilizando las mismas conversaciones, los mismos procesos y los mismos criterios de evaluación.
En esos casos, el problema no es que la organización no quiera cambiar, es que su capacidad para cambiar es menor que su ambición de cambio, la brecha de habilidades no es solamente un problema de talento, el concepto de “brecha de habilidades” suele interpretarse como un problema de Recursos Humanos.
Diagrama de la estrategia de transformación a la capacidad de ejecutarla
Pero son los comportamientos cotidianos los que determinan si el cambio realmente llega a la organización y por eso la gran pregunta para 2026 no debería ser simplemente: ¿qué habilidades necesitaremos?
El World Economic Forum ya aporta buena parte de esa respuesta, la pregunta más difícil es otra: ¿qué vamos a hacer para que esas habilidades existan realmente cuando las necesitemos? Ahí es donde el liderazgo del cambio deja de ser una competencia más dentro de un catálogo de formación.
Se convierte en una capacidad estratégica porque una organización preparada para el futuro no es aquella que conoce todas las habilidades que serán importantes, es aquella que ha aprendido a desarrollar nuevas capacidades antes de que la próxima transformación las convierta en una urgencia.
¿Por qué el formato importa tanto como el contenido?
Durante mucho tiempo, hablar de desarrollo de liderazgo significaba hablar de contenidos.
¿Qué debería aprender un buen líder? ¿Cómo debería comunicarse? ¿Cómo gestionar un conflicto? ¿Cómo tomar mejores decisiones? ¿Cómo motivar a un equipo? ¿Cómo liderar una transformación?
Son preguntas importantes, pero en 2026 aparece una pregunta anterior a todas ellas: ¿cómo conseguimos que esas capacidades realmente se desarrollen y se mantengan cuando el entorno cambia más rápido que los programas de formación?
Porque una cosa es saber qué necesita aprender un líder y otra muy distinta es conseguir que ese aprendizaje se convierta en una capacidad que pueda utilizar cuando realmente la necesita.
El 2026 Global Leadership Study de Harvard Business Impact refleja precisamente esta tensión. El estudio muestra que las organizaciones están poniendo cada vez más atención en la necesidad de acelerar el aprendizaje, aumentar el impacto de los programas de desarrollo y encontrar modelos que puedan llegar a una mayor escala. De hecho, el 47% de los encuestados identifica la escalabilidad como el atributo más importante al seleccionar un programa de desarrollo de liderazgo.
El dato parece, a primera vista, una cuestión operativa pero no lo es.
En realidad, habla de un cambio profundo en la manera de entender el desarrollo de liderazgo, si una organización tiene que desarrollar capacidades críticas en cientos o miles de personas, ya no puede depender únicamente de experiencias formativas intensivas, difíciles de repetir y separadas del contexto en el que esas capacidades van a utilizarse.
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Diagrama del curso aislado al desarrollo continuo de capacidades
Por eso, el verdadero desafío del desarrollo de liderazgo en 2026 no consiste en encontrar el próximo gran curso, consiste en construir una infraestructura de aprendizaje capaz de acompañar a las personas mientras trabajan, deciden, conversan, se equivocan y vuelven a intentarlo.
La formación deja entonces de ser un acontecimiento, se convierte en un proceso y el líder deja de ser simplemente un participante de un programa se convierte en alguien que está permanentemente desarrollando su capacidad para responder mejor a lo que viene porque en un entorno estable podemos permitirnos formar para una situación conocida.
En un entorno de transformación permanente, necesitamos formar para algo mucho más difícil: la capacidad de aprender y adaptarse cuando todavía no sabemos exactamente qué va a ocurrir, ese es el verdadero salto que el liderazgo necesita dar en 2026 no formar líderes para el próximo cambio sino construir líderes capaces de aprender mientras el cambio sucede.
El cambio también se entrena: de aprender sobre una conducta a practicarla
Cerrar la brecha entre lo que una persona aprende en una capacitación y lo que realmente hace en su trabajo requiere algo más que contenido, las nuevas habilidades necesitan espacios para practicar, recibir retroalimentación y enfrentarse a situaciones que se parezcan a las que ocurren en la operación.
El Entrenamiento con IA de Zalvadora, a través de un Tutor Inteligente y simulaciones, permite llevar esa práctica a entornos de aprendizaje donde los colaboradores pueden enfrentarse a situaciones, tomar decisiones y recibir retroalimentación antes de hacerlo en un contexto real.
Para procesos de cambio, esto puede ser especialmente útil cuando se busca desarrollar capacidades como comunicación, toma de decisiones, manejo de conversaciones difíciles o liderazgo. La tecnología no reemplaza el patrocinio de los líderes ni las condiciones culturales que necesita una transformación, pero puede ayudar a crear más oportunidades para practicar los comportamientos que el cambio exige.
Porque si el objetivo es que el aprendizaje sobreviva al aula, no basta con enseñar qué hacer: también hay que crear oportunidades para aprender a hacerlo.
Conclusión
Volvamos a la pregunta con la que abrimos: por qué la capacidad de liderar el cambio se ha convertido en una de las habilidades más urgentes del liderazgo actual y, al mismo tiempo, en una de las peor entrenadas.
La respuesta que dejan los datos de 2026 no es que las organizaciones ignoren qué necesitan. Deloitte, SHRM, Harvard Business Impact y el World Economic Forum coinciden en algo más incómodo: el diagnóstico está hecho, las prioridades están identificadas, los presupuestos existen. Lo que falta es la infraestructura capaz de sostener el aprendizaje después de que termina el programa, cuando el líder vuelve a su equipo y tiene que decidir, conversar y corregir el rumbo sin acompañamiento.
Ahí se juega la diferencia real. Un líder formado sabe más. Un líder entrenado puede hacer algo distinto cuando la situación lo exige. Y en un entorno donde el cambio ya no tiene fecha de cierre, esa es la única distinción que realmente importa.
La pregunta que queda para cada organización no es cuándo lanzar el próximo programa de liderazgo. Es si está dispuesta a rediseñar la forma en que el aprendizaje ocurre, para que deje de ser un evento aislado y se convierta en una práctica sostenida, integrada al trabajo diario de quienes tienen que liderar el cambio mientras este sucede.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el liderazgo del cambio?
El liderazgo del cambio es la capacidad de guiar a equipos y organizaciones durante procesos de transformación, ayudando a las personas a adaptarse, tomar decisiones y convertir nuevas estrategias en comportamientos concretos. - ¿Por qué es importante liderar el cambio en 2026?
Porque las organizaciones enfrentan transformaciones continuas relacionadas con tecnología, inteligencia artificial, procesos, estructuras y estrategia. Los líderes necesitan desarrollar habilidades para gestionar la incertidumbre y acompañar a sus equipos de forma sostenida. - ¿Qué habilidades necesita un líder para gestionar el cambio?
Entre las principales se encuentran la comunicación, el pensamiento crítico, la toma de decisiones, la adaptación, la escucha, la gestión de conflictos y la capacidad para dar y recibir feedback. - ¿Cómo se desarrolla el liderazgo del cambio?
El liderazgo del cambio se desarrolla mediante práctica, feedback y aprendizaje continuo. Los programas de formación son más efectivos cuando se conectan con situaciones reales de trabajo y permiten a los líderes aplicar y reforzar nuevas habilidades. - ¿Cuál es la diferencia entre formación y entrenamiento de líderes?
La formación proporciona conocimientos y herramientas. El entrenamiento busca convertir esos conocimientos en comportamientos mediante práctica, repetición, feedback y acompañamiento. Esta diferencia es especialmente importante cuando se trata de desarrollar habilidades complejas como liderar el cambio. - ¿Cómo pueden las empresas preparar a sus líderes para el cambio?
Las empresas pueden combinar formación, práctica, feedback y acompañamiento continuo. La clave es integrar el aprendizaje en el trabajo diario para que los líderes puedan desarrollar nuevas capacidades mientras afrontan situaciones reales de transformación. - ¿Qué papel tiene el aprendizaje continuo en el liderazgo?
El aprendizaje continuo permite que los líderes desarrollen y actualicen sus capacidades a medida que cambian las necesidades de la organización. En contextos de transformación permanente, el desarrollo no debería terminar cuando finaliza un programa de formación. - ¿Cómo medir si un programa de liderazgo funciona?
Además de medir participación o satisfacción, las organizaciones pueden observar cambios en comportamientos, aplicación de nuevas habilidades, calidad de las conversaciones, toma de decisiones y otros indicadores relacionados con los objetivos del programa.
Bibliografía
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- Society for Human Resource Management. (2026). 2026 learning and development executives benchmarking: Developing critical talent. https://www.shrm.org/mena/topics-tools/research/2026-ld-executives-benchmarking–developing-critical-talent
- World Economic Forum. (2025). The future of jobs report 2025: Region, economy and industry insights. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/5-region-economy-and-industry-insights/