[general_subtitle]El incentivo debe ser la herramienta comunicativa más importante que debe tener una empresa para mantener motivados a sus colaboradores.[/general_subtitle]

Un incentivo, más allá de ser considerado en el campo laboral como una recompensa económica, es una forma de motivación. Los colaboradores siempre deberán sentirse en casa, por tal motivo, las organizaciones intentan que el día a día esté lleno de diversas experiencias en donde prime la proactividad, el trabajo en equipo, y, el dinamismo. 

Antes de que una organización ofrezca incentivos, debe evaluar los factores de incidencia en la renuncia de sus colaboradores. Entre ellos destacan: 

Pocas oportunidades de crecimiento: Los colaboradores sienten que no tienen alternativas dentro de la organización. Esto mismo ocasiona rechazo hacia su labor.

Mal liderazgo: Algunas organizaciones cometen el error de promover la intimidación por medio de una figura de autoridad, que, en la mayoría de casos, no es liderazgo. 

Falta de cultura de trabajo: El ambiente laboral se torna pesado. El colaborador siente rechazo, la comunicación es nula, y el trabajo tan solo un interés mutuo (“trabaja, para eso te pago”).

Los colaboradores no asumen su labor como un reto: Aunque no parezca, el camino fácil resulta aburrido; por eso, cuando un colaborador considera su labor sencillo y aburrido, tiende a abandonar prematuramente la organización. 

Baja remuneración: Al que poco le pagan, poco trabaja. Cuando un colaborador siente que su labor no es remunerada de forma acorde, simplemente busca mejores ofertas. 

Inexistencia del reconocimiento: La motivación es una oportunidad de crecimiento, por eso, las organizaciones deben promover la excelencia de sus colaboradores por medio de reconocimientos ya sean emocionales, certificados o remunerados. 

Para evitar este tipo de situaciones, las organizaciones deben reconocer a sus colaboradores como el elemento más importante; desde luego, esto solo se logra por medio de una buena pedagogía. La responsabilidad, la autonomía, el liderazgo y tener objetivos claros, son las principales características que deben promover las empresas para un ambiente laboral cómodo y estable. 

Un colaborador debe sentir que tiene oportunidades, por eso, algunas organizaciones promueven la educación como una herramienta de recompensa y crecimiento mutuo. Por ejemplo, McDonald 's, es una franquicia que incentiva a sus copartícipes a ser parte de capacitaciones e-learning para poder acceder a diferentes ascensos. 

Es decir, una organización incentiva a sus colaboradores cuando: 

Les permite crecer: Todo colaborador tiene grandes aspiraciones, por eso, esperan poder tener ascensos con el tiempo, eso sí, en base a sus logros. 

Existe una recompensa: No siempre los colaboradores esperan una remuneración económica, aunque a veces es de gran ayuda, la mayoría necesita un reconocimiento público y emocional. Por ejemplo, destacar como el empleado del mes. 

Hay un excelente liderazgo: Los colaboradores no buscan una voz de mando, es decir, un jefe; al contrario, buscan a un mentor que fomente el espíritu de enseñanza-aprendizaje. 

Para asegurar la permanencia de los colaboradores, las empresas deben promover un excelente ambiente laboral, en donde, todos tengan la oportunidad de crecer y aportar en igualdad de condiciones. Saber reconocer el buen trabajo es uno de los pilares fundamentales para que una organización continúe con un equipo de trabajo sobresaliente, y, esto solo se logra por medio del reconocimiento. 

La apertura de un diálogo a nivel personal apoya los esfuerzos de inclusión y también puede traducirse en nuevas ideas y procesos que pueden ayudar a resolver los retos del lugar de trabajo y mejorar la organización como un todo pensado.

Programas de incentivos sobre la diversidad impulsada y grupos de diversidad de redes son un gran comienzo, pero pueden alcanzar su pleno potencial en un entorno que admite la comunicación abierta y la comprensión.

Una verdadera diversidad se logra no sólo al asegurar que los candidatos de diversos orígenes se seleccionan para el empleo, sino mediante la creación de una cultura de inclusión en el que todos los empleados sienten que están contribuyendo igualmente aceptados y miembros de la organización.

• Tratar de entender.Todos nosotros tenemos experiencias distintas que afectan al modo en que percibimos el mundo. La clave, por lo tanto, es mirar fuera de lo que pensamos que sabemos y lo hemos experimentado y tratar de entender las cosas desde la perspectiva de otros. También debemos aprender a reconocer las señales verbales y no verbales que indican que alguien podría haber sido ofendido con algo que se dijo.
• Estar dispuestos a participar y ser vulnerable.Si no está seguro de qué decir en una situación en particular, simplemente muestre vulnerabilidad ya que esto anima a otros a hacer lo mismo y por lo tanto generar confianza.
• Aceptar la responsabilidad de convertirse en parte de la solución. Individualmente no podemos ser responsables de la incomodidad en ciertas situaciones, pero en conjunto podemos reconocer la parte que hemos jugado y estar de acuerdo para trabajar juntos hacia una solución.

Al salir de su zona de confort para hablar sobre cuestiones relativas a la diversidad es una tarea de enormes proporciones. Pero la decisión de participar de una manera productiva tendrá un mayor impacto en las relaciones de trabajo. Tomando ese salto es una gran oportunidad para establecer el tono para su inclusión en toda la organización, y una experiencia de aprendizaje para llevar con usted durante toda la vida.

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Mientras que la brecha salarial se ha reducido para algunos, todavía hay una disparidad.

Un informe reciente del grupo de reflexión política, económica y social de la Fundación Resolución de Londres, destacó que la diferencia de retribución para las mujeres, en sus 20 años estando recién graduadas, se ha reducido a sólo el 5%. Esto es en la cara de ella una excelente noticia y el progreso en la reducción de la brecha salarial, sin duda va en la dirección correcta: la brecha salarial de género se ha cerrado para cada generación de mujeres durante el último siglo, en todas las etapas de su vida laboral.

Sin embargo, la diferencia aumenta significativamente a medida que envejecen las mujeres a través de los 30 y principios de los 40, en parte porque muchas mujeres toman una licencia para tener hijos . La brecha persiste y se ensancha aún más aun cuando las mujeres regresan a trabajar como muchas mujeres toman funciones a tiempo parcial que puede atraer a un salario más bajo y una reducción de las oportunidades de formación, progresión y promoción.

Un informe del 2015 hecho por el Instituto de Estudios Fiscales encontró que convertirse en madre equivale a una reducción salarial del 33% durante los primeros 12 años de vida del primer hijo. El progreso en la reducción de esa brecha se ha estancado, lo que significa que las mujeres en la fuerza laboral en 2017 todavía se puede esperar enfrentarse a una pena de ganancias de por vida sustancial en comparación con sus homólogos masculinos.

Los reglamentos salariales en muchos países no están bien redactados y contienen una serie de anomalías que puede llevar una imagen inexacta de la igualdad de remuneración a nivel organizativo. El más notable es que la definición de pago omite pago de horas extras, lo que puede conducir a una reflexión distorsionada de la brecha salarial de género, sobre todo si las horas extraordinarias es predominantemente hecho por trabajadores de sexo masculino.

Sin embargo, un inconveniente más importante es que la reglamentación solamente requiere que los empleadores publiquen una figura del título; no hay un desglose por edad, puesto de trabajo o tiempo completo versus estado a tiempo parcial.

Por lo tanto, que la figura del título puede estar sesgado por la fuerza de trabajo que comprende a más mujeres en sus 20 años en lugar de esas mujeres un poco mayores más propensos a sufrir una brecha salarial injusta.

Sin embargo, mientras que los empleadores pueden encontrar información sobre la brecha salarial de género por edad informativa en el establecimiento de una estrategia de igualdad de retribución dentro de la organización y medir el progreso, hay pocos incentivos para que los empleadores publican esta información.

La brecha salarial de género es de ninguna manera una medida perfecta de la igualdad, ya sea en una organización o de un nivel social. Al comparar el pago de todas las mujeres y todos los hombres que oscurece el hecho de que puede haber diferencias significativas en sus características y los trabajos que realizan, y confunde opciones positivas que las mujeres hacen sobre el equilibrio entre la vida laboral, la educación y la trayectoria de la carrera con las decisiones de carrera restringidos debido a las responsabilidades de cuidado, y la discriminación sexual. La existencia de una brecha salarial significa, por supuesto, no prueba en modo alguno (o siquiera sugiere necesariamente) cualquier discriminación salarial ilegal. Sin embargo, podría ser una herramienta útil para resaltar bloques estructurales a la participación de las mujeres en el lugar de trabajo.

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Las mujeres comienzan sus carreras con más ambición que los hombres, pero pierden la confianza en sus primeros años en el lugar de trabajo. Esa es la conclusión de un estudio realizado por Brain & Co.

El estudio plantea dos preguntas sencillas: ¿Aspira a la alta dirección dentro de una gran empresa? ¿Tiene la confianza para poder llegar a la alta dirección?

El estudio encontró que el porcentaje de mujeres que aspiran a la alta dirección después de haber estado en el mismo trabajo durante dos o más años, su confianza se reduce en más del 50%.

El estudio apunta a muchos factores que podrían conducir a esta erosión en la ambición y la confianza, como la falta de modelos de conducta y de apoyo a la carrera de los supervisores, así como la percepción de que los principales líderes sacrifican mucho personalmente para satisfacer las demandas de la organización.

La profesión de recursos humanos podría servir como un modelo para el desarrollo exitoso de las mujeres líderes en todas las funciones de negocio. No sólo los profesionales de recursos humanos conducen esfuerzos, incluyendo la diversidad de género trayendo filas a la alta dirección, pero la propia profesión de RRHH está dominado por las mujeres de la diversidad de sus organizaciones.

Sin embargo, todavía hay un amplio margen de mejora en cuanto a la igualdad de remuneración, con directivos de recursos humanos de sexo masculino que ganan 40 por ciento más que sus contrapartes femeninas.

No hay una única explicación de por qué las mujeres están insuficientemente representadas y subcompensado en puestos de alta dirección. Las cuestiones en juego son múltiples y complejos; Por otra parte, la solución se extiende más allá de simplemente aumentar el porcentaje de mujeres en la parte superior, ya que no hay razón para creer que incluso los que lo hacen no pueden tener problemas con la seguridad, entre otras cosas. Un estudio de la Universidad de Texas, por ejemplo, recientemente mostró que por el momento las mujeres llegan a los niveles más altos, que suelen presentar síntomas de depresión y tienen peor salud mental que las empleadas de nivel inferior.

Tales disparidades de género tienen repercusiones para los profesionales de recursos humanos que tienen que diseñar e implementar programas de desarrollo de liderazgo, sistemas de compensación y los planes estratégicos de la fuerza laboral.

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En un momento en que la satisfacción laboral ha sufrido una disminución sorprendente, las empresas tienen que crear un ambiente de trabajo que promueve la fuerza de la gente y que conduzca a la alta participación y productividad.

Deben haber lideres cuidadosos y que escuchen a sus empleados, algunas ventajas pueden ser importantes, el común denominador de las buenas empresas, es que hay factores que valoren los empleados.

Estas son algunas propuestas para ayudar a los trabajadores a prosperar:

Compartir información acerca de la organización y su estrategia.

Algunas empresas envían actualizaciones diarias a través de su intranet y el CEO entrega un mensaje telefónico semanal para todos los empleados con información detallada de las ganancias, que se refiere como saber la puntuación y como llevar a cabo reuniones de cada año. Estas estrategias se pueden implementar de manera efectiva en las organizaciones grandes o pequeñas.

Proporcionar la toma de decisiones con autonomía.

Hay empresas que permiten a los empleados programar el tiempo para los proyectos que quieran abordar, esto anima a los trabajadores a ser más innovadores por lo que se estima que gastan un 20% de su tiempo, en proyectos de su elección.

Otra forma sencilla de dar autonomía a los empleados es hacerlos participes del proceso de contratación. Esto proporciona a las personas una voz a las personas que serán sus futuros compañeros de trabajo y aumenta la posibilidad de exclusión de los candidatos que no se ajusten a la cultura de trabajo de la organización.

Crear una cultura civil y relaciones positivas.

La falta de cortesía no solo perjudica a los empleados sino que también influye en la disposición de los clientes para hacer negocios con una organización. Hay cursos para construir la agilidad emocional y la calma, incluso en situaciones intensas. Los participantes se les enseña a mejorar su capacidad de escuchar y responder a la crítica constructiva.

Proporcionar un sentido de significado.

Esto quiere decir, a los empleados que no tienen contacto directo con los clientes, proporcionarles información sobre las ventas y la percepción de los mismos con el fin de reforzar procesos. Las organizaciones también pueden alentar a los empleados a pensar en cómo cambiarían los puestos de trabajo de manera diferente si se les da una oportunidad.

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