La colaboración es clave para el éxito en el entorno de trabajo de hoy, y sin embargo la mayoría de los gerentes y profesionales de recursos humanos se centran toda su atención en el desempeño de los individuos.

Más fuertes juntos

Los individuos que componen un equipo, importan mucho menos que las formas en la que interactúan para ver sus colaboradores y el proyecto en general.

La gente hace su mejor trabajo cuando sienten que tienen objetivos muy claros, se puede confiar en los demás y creen que su trabajo hace una diferencia. En un equipo fuerte, la forma es más importante que el quién.

Seguridad primero

Hay que hacer hincapié en el concepto de seguridad psicológica, o el sentido de que las personas pueden tomar riesgos y ser vulnerables entre sí. Seguridad psicológica permite a los equipos aprovechar el poder de la diversidad. Esto se debe a los empleados que tienen diferentes puntos de vista, se sienten seguros con lo que sus ideas exponen sobre las demás.

Tomando acción

Los empleados ahora deben evaluar la seguridad psicológica de todos los equipos y tener discusiones al respecto. Los equipos de la compañía irán mejorando sus puntuaciones en las medidas diseñadas para evaluar dicha seguridad.

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Fomentar la creatividad, toma de riesgos, probar cosas nuevas y estar abierto a nuevas ideas son claves  para el éxito organizacional.

Así que aceptar el fracaso, no es necesariamente negativo. En cambio, es un componente fundamental del éxito.

El éxito no es Blanco y Negro.

Algunas organizaciones sostienen que una cultura de éxito es aquella en la que las cosas siempre deben funcionar sin problemas, con un mínimo o ningún error. Como tal, adoptan un enfoque blanco y negro más divisorio para definir el éxito y el fracaso.

Este enfoque implica  empleados, así como el desarrollo organizacional . Los empleados se vuelven adversos al riesgo , la ansiedad y el miedo, y quieren ocultar sus errores , lo que resulta en una cultura estancada con bajo compromiso de los empleados y la baja moral , así como la alta rotación y el absentismo significativo. Organizaciones harían bien en aceptar y abordar los fallos en ciertos niveles, aprender de ellos y seguir adelante sin que los  empleados se encuentren desmotivados .

De cumplimiento y Retención: Brenda Rigney , vicepresidente de Operaciones de Personas en el Earls restaurantes , que cuenta con 65 ubicaciones en Canadá y los Estados Unidos , ve la retención como el último problema de mano de obra .  "¿Quién querría trabajar para una empresa que te hace sentir mal acerca de sus decisiones y acciones, o que vigila cada movimiento que haces? ", Se pregunta Rigney . “El ambiente se vuelve transaccional vs transformacional. El cumplimiento prevalece sobre la potenciación”.

Ella señala que los empleadores deben moverse para transformar este tipo de cultivo antes de que comience a debilitarse la innovación y los errores, el robo , el fraude y el  empleador negativo.

Las organizaciones que adoptan el fracaso para  tener éxito en su valor cultural procesa más-o ​​tanto los resultados como de extremo. Ellos están más preocupados acerca de por qué se produjo el resultado final y corre el riesgo de vista como esencial en la economía global altamente competitivo de hoy. Con el fracaso incorporado en sus culturas, estas organizaciones ven que los riesgos no tienen que ser "todo o nada".

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Dentro de las funciones de este tipo de organizaciones, los líderes y gerentes deben:

• Fomentar un entorno de colaboración en el que la insuficiencia ofrece valiosas oportunidades de     aprendizaje.
• Animar a la asunción de riesgos, sabiendo que algunas ideas no van a funcionar.
• Reconocen que los errores pueden ser vistos como oportunidades para que los empleados sean más conscientes.
• Utilizar estas oportunidades para discutir cómo las cosas deberían o podrían funcionar de forma diferente.
•  Celebrar victorias y derrotas.
•  Crear vías de retroalimentación, tales como los mensajes de la intranet de la empresa y el blog que  garanticen un sistema de comunicación bidireccional entre los empleados y la dirección.
• Celebrar reuniones cara a cara con los empleados y la dirección para tratar información sobre temas como la innovación, las relaciones y el aprendizaje y el crecimiento.

las organizaciones exitosas de hoy en día ven el fracaso como una oportunidad de enseñanza. Podría implicar la tutoría a nuevos empleados, la celebración de sesiones de información o proporcionar capacitación en un área específica en la que se produjo el error. Lo más importante, el fracaso debe ser explorado y visto como una oportunidad para todos de aprender y beneficiarse.

Una cultura que abarca el fracaso promueve la retroalimentación continua, los canales de comunicación abiertos y la buena capacidad de escucha. De esta manera, los empleados se sienten capaces de acercarse a sus supervisores o gerentes antes de que un pequeño error conduzca a un desastre mayor.

Capacitar a los empleados para innovar.

"Valoramos la innovación y la creatividad", dice Rigney. "Animamos a todos los líderes y socios-nuestras-empleados en el Earls hora de operar su papel con una filosofía 'que es su negocio. Enseñamos a la gente cómo pueden gestionar sus negocios y animan a probar las nuevas iniciativas para impulsar su negocio. Reconocemos que algunas ideas funcionarán y otras no. Pero se trata de cambiar rápidamente. Tenemos grandes historias, como un lavavajillas como  creación de un nuevo sistema para organizar los cubiertos que ha aumentado la  productividad de nuestro equipo.

Las organizaciones que adoptan un enfoque blanco y negro contrarrestar el fracaso no dejan lugar a este tipo de experimentación. Desafortunadamente, esto conduce a comportamientos de aversión al riesgo, no colaborativas que son oportunidades para la innovación y la creatividad.

Para mantener su relevancia en nuestra economía competitiva, donde las ideas son de gran valor, las organizaciones deben fomentar una cultura de experimentación en la que el fracaso es aceptable, siempre y cuando las intenciones son relevantes y motivan a los  empleados a aprender algo de la experiencia. A un nivel básico, las organizaciones necesitan "fracaso del factor" de forma proactiva al trabajar directamente en sus planes de negocio. Las organizaciones que descuidan para ver fracasos como oportunidades de crecimiento en última instancia, encontrar sus fallas .

Fuente: Aceptar el fracaso para el éxito organizacional

Tener problemas familiares se extiende  en el lugar de trabajo. Esto un factor importante del  por qué los gerentes son abusivos con los  empleados, según un estudio publicado recientemente en la Academy of Management Journal.

La implicación ha sido que si se debe  "arreglar" la organización es mediante la eliminación de prácticas desleales o mediante la contratación y la promoción de los líderes adecuados dijo Stephen Courtright, uno de los autores del estudio y profesor de Texas A & M de gestión

Al iniciar el estudio, los investigadores teorizaron que "el agotamiento del ego"  es la incapacidad de controlar los impulsos debido al agotamiento mental que se deriva de "conflicto familia-trabajo" es una razón principal por la que los supervisores se comportan abusivamente hacia los subordinados. Los conflictos familiares en  el trabajo se producen cuando los problemas familiares afectan a la propia capacidad para trabajar.

"Al entrar en el estudio, se  conectaros estos dos puntos y se predijo que el conflicto entre familia y trabajo podría causar que los supervisores sean abusivo hacia los subordinados, porque la sensación de que usted no es capaz de hacer su trabajo debido a problemas familiares induce un  agotamiento mental", dijo Courtright. "Esta sensación de agotamiento e impotencia se traduce en una pérdida de autocontrol, lo que haría que los gerentes sean  más propensos a actuar fuera de su frustración en el hogar de los subordinados."

Para el estudio, los investigadores enviaron encuestas durante un período de cuatro meses a más de 150 gerentes de nivel medio y todos los empleados que reportan directamente a ellos en una compañía Fortune 500 con sede en los EE.UU. y Canadá. Los jefes fueron interrogados acerca de la medida en la que se enfrentaron los conflictos familiares, de trabajo, y el tipo de políticas explícitas que  sus empresas tenían contra la  supervisión abusiva, también se les  pidió a los empleados que dijeran  cual era  la frecuencia con que su jefe era abusivo verbalmente  hacia ellos.

Los autores del estudio, luego realizaron una segunda ronda de encuestas con 100 de los gerentes  de nivel medio y superior en las organizaciones que abarcan 20 industrias diferentes a través de los EE.UU. Esta vez, la investigación se realizó dentro de una ventana de dos semanas, con las encuestas diarias se enviaron  a los supervisores para evaluar su nivel de conflicto entre familia y trabajo, el agotamiento del ego y la supervisión abusiva.

"A través de las dos muestras, se encontró que los supervisores que experimentaron más conflictos entre familia y trabajo eran más propensos a abusar verbalmente a sus empleados", dijo Courtright. "Esto sucedió porque los supervisores que experimentaron altos niveles de conflicto entre familia y trabajo también experimentaron mayores niveles de ego, agotamiento, que luego dio lugar a pantallas más frecuentes de abuso verbal ".

La investigación reveló que las jefas  eran más propensas a abusar verbalmente de empleados.

Como resultado, las mujeres terminan experimentando mayores niveles de agotamiento del ego, que a su vez, significa mostrar una  supervisión más  abusiva ".

Sea o no el conflicto entre familia y trabajo el impactó de supervisión abusiva también dependía del tipo de cultura organizacional que había construido, según la investigación.

Los administradores  continuamente  necesitan  crear un mejor equilibrio entre la vida laboral para sus empleados como si nunca tuvieran  familia-trabajo en conflicto a sí mismos ", dijo Courtright." Por lo tanto, un aspecto novedoso de nuestro estudio es que muestra lo importante que es una buena familia.

El estudio fue co-escrito por Richard Gardner, profesor asistente en la Universidad de Nevada-Las Vegas; Troy Smith, un estudiante de doctorado en la Universidad de Texas A & M; Brian McCormick, un profesor asistente en la Northern Illinois University; y Amy Colbert, profesor asociado en la Universidad de Iowa.

Fuente: http://www.businessnewsdaily.com/8567-why-bosses-are-abusive.html

1. Hacer Consultas Pre-empleo ilícitas

 Las preguntas inapropiadas durante las entrevistas y otros contactos de pre-empleo son una fuente primaria para las reclamaciones de discriminación. Las cortes generalmente asumen que si le hace a un candidato una pregunta de este tipo, es porque la intención suya es utilizar la respuesta como un factor en su decisión de contratación. Por lo tanto, cualquier duda sobre algo referido a las categorías protegidas como el sexo, edad, raza, nacionalidad o religión, pueden posteriormente ser utilizados en su contra en la corte en una demanda por discriminación.

 En la medida en que sea posible, se recomienda estandarizar el proceso de solicitud y entrevista. Pida a todos los solicitantes fundamentalmente las mismas preguntas. Mantenga preguntas objetivas y centradas en los requisitos del trabajo y las habilidades necesarias para realizar el trabajo.

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2. Evaluaciones deshonestas

 Muchos gerentes y supervisores al fin de evitar la incomodidad que trae consigo la entrega de una revisión que indica bajo rendimiento deciden entregar una con la calificación de "satisfactorio". Como resultado, muchas de las acciones legítimas adoptadas contra un empleado basado en los malos resultados pueden ser cuestionadas porque las revisiones de desempeño son positivas.

Así que es importante ser honesto con las evaluaciones de desempeño. Eso es más fácil cuando hay normas claras; si no se cumplen, sólo dígalo.

3. Comentarios demasiado vagos y superficiales

 Del mismo modo, y de nuevo para evitar disgustos, gerentes y supervisores suelen escribir algo en las evaluaciones de desempeño como "necesita mejorar". Eso es demasiado vago, ¿significa que el empleado hace un gran trabajo, pero siempre hay espacio para una pequeña mejora, o hace que signifique que el empleado es terrible?

4. Toma de decisiones sin argumentos

 Tomar decisiones apresuradas y sin argumentos, esto se puede ver traducido en una demanda laboral por acoso, siempre que deba tomar decisiones importantes como un despido, es mejor que usted esté acompañado de una buena lista de argumentos, para estos casos es recomendable que:

• Lleve a cabo una investigación.
• Revise el archivo personal del empleado.
• Verifique la política de la empresa relacionada con el incidente.
• Cerciorarse de que el empleado recibió una copia de la póliza en cuestión y sabía las consecuencias de no seguirla.
• Consulte si hay algún tipo de obligaciones contractuales, por ejemplo, un contrato sindical, o una garantía manual de disciplina progresiva.
• De al empleado la oportunidad de dar su versión de los hechos.
• Asegúrese de que los empleados en situación similar han sido tratados de la misma manera.

5. Dar respuestas desinformadas a solicitudes médicas

 En situaciones de supervisión pocas cosas son tan frustrantes y difíciles como tratar las solicitudes de los empleados para el uso médico, los gerentes y supervisores tienen que restringir cualquier frustración y responder profesionalmente.

 La regla básica para los gerentes y supervisores es que deben ponerse en contacto con RRHH cuando los empleados van a faltar al trabajo por razones que podrían implicar alguna necesidad médica. Como gerente de RRHH a usted no le conviene que personas de otras áreas se encarguen de negar o aceptar este tipo de solicitudes.

6. Hacer invitaciones sin recordar su poder como gerente o supervisor

 Invitar a un empleado a tomar una copa después del trabajo puede parecer un simple gesto, pero el empleado puede verlo como una orden. Sobre todo si se repite la solicitud, siempre se puede ver como la coacción o acoso. Los supervisores y gerentes son agentes de la empresa, y cuando se involucran en comportamientos que pueden considerarse acoso, es especialmente notorio debido al poder que tienen sobre sus empleados.

 Otro aspecto de estado del agente supervisor es que si el supervisor sabe, la empresa sabe. La empresa no puede decir "No estábamos al tanto de la situación."

 Así que los supervisores y gerentes deben estar al tanto de las situaciones en las que pueden percibirse a ejercer su poder de manera inapropiada. Y asegúrese de que sepan informar a las indicaciones de recursos humanos de la conducta impropia o quejas o denuncias

7. Saber y no hacer cumplir las políticas

Los supervisores y gerentes son la primera línea para la interpretación y aplicación de las políticas de la compañía. Pero si ellos no conocen las políticas y sus responsabilidades asociadas, van a estar muy propensos a tener pleitos. Por ejemplo, imagine un supervisor decirle a un empleado que él o ella no tiene tiempo para escuchar a una demanda de acoso, o cuestiones de seguridad, o de posibles violaciones de las normas de trabajo.

Revise periódicamente sus políticas con todos los supervisores y actualícelos sobre todos los cambios antes de que las políticas se distribuyen a los empleados.

 Los administradores tienen la obligación de conocer y entender las políticas y leyes que se aplican a su lugar de trabajo. El no comprender estas leyes pueden iniciar demandas judiciales, puede causar vergüenza en la corte ("Usted es responsable de la defensa de las leyes, acaso nunca ha tenido ningún tipo de formación?")

8. Cometer errores con las horas trabajadas

 Nada es de tanta importancia para un empleado, como su remuneración, por eso un gerente de RRHH debe asegurarse que la liquidación de las mismas se haga con estricta exactitud, las horas extras y ordinarias deben ser canceladas en su totalidad, el no cumplimiento de esta regla, puede causar grandes malestares laborales entre compañeros, incluso puede llevar a una huelga, y a usted no le conviene que algo así ocurra por una equivocación suya.

9. Ignorar problemas inminentes

 Con el mal comportamiento, siempre es tentador ignorar el problema con la esperanza de que el comportamiento mejorará por sí solo. Pero usted sabe que no va a suceder. Y, por desgracia, con el pasar del tiempo, parecerá que usted condona las conductas negativas. "Usted ha sabido que estaba haciendo esto durante seis meses, y usted no hizo nada, y ahora de repente es un delito de fusilamiento?

10. Hacer acuerdos paralelos

 Los gerentes bajo estrés pueden tener la tentación de hacer "acuerdos paralelos", es decir acuerdos que beneficien a alguien en particular, o bien ir en contra de las políticas de la compañía, esto puede traer grandes problemas a su carrera, incluso, se podría ver vinculado en procesos legales, por culpa de una mala decisión.

 Fuente: http://hrdailyadvisor.blr.com