El 26 de octubre de 2026, Microsoft ofreció un programa de salidas voluntarias a cerca de 60.000 empleados elegibles, alrededor del 27 % de su plantilla global, según informó Associated Press, la cifra no equivale a 60.000 despidos: dependerá de cuántas personas decidan acogerse a la oferta pero el anuncio basta para poner sobre la mesa una pregunta que ya ocupa a las áreas de Recursos Humanos de cualquier industria.
¿Qué ocurre con las personas cuando las necesidades de una organización cambian más rápido que sus puestos de trabajo?
La IA acelera esa tensión, pero no la resuelve decidir qué roles transformar, a quién reconvertir y cuándo una salida resulta inevitable exige información que muchas empresas todavía no tienen: qué habilidades existen en su plantilla, cuáles pierden relevancia y qué trabajo necesitará el negocio dentro de uno o dos años, sin esa visión, la reestructuración suele llegar antes que la reconversión, no porque sea la mejor opción, sino porque es la más inmediata.
Este artículo propone un recorrido para invertir ese orden analiza por qué los modelos de formación actuales no alcanzan el ritmo del cambio, por qué capacitar a todos en IA sin definir qué trabajo deberán hacer termina siendo un error costoso, qué ocurre con las vías de entrada al mercado laboral cuando la automatización absorbe las tareas de nivel inicial, y cómo justificar ante la dirección la inversión en formación cuando el presupuesto compite con la tecnología el punto de llegada es una decisión concreta que Recursos Humanos no debería aplazar: planificar hoy las capacidades que permitirán a más personas seguir creciendo dentro de la organización.
Microsoft abre el debate: ¿reconvertir talento o facilitar la salida?
El 26 de octubre de 2026, Microsoft anunció un programa de salidas voluntarias dirigido a empleados elegibles de determinados niveles y condiciones. La iniciativa contempla incentivos económicos y recursos de planificación profesional para quienes decidan dejar la compañía. La cifra de hasta 60.000 trabajadores potencialmente elegibles ha puesto el foco sobre una pregunta que hoy preocupa a los responsables de talento humano: ¿qué ocurre con las personas cuando las necesidades de una organización cambian más rápido que sus puestos de trabajo?
Conviene hacer una distinción: no se trata de un anuncio de despidos automáticos por 60.000 puestos. Es un programa voluntario, y el número de personas que finalmente se acojan puede ser distinto del total de empleados elegibles. La diferencia importa, porque una oferta de salida no equivale a una reducción efectiva de esa magnitud.
Sin embargo, el anuncio abre una conversación que va más allá de Microsoft. Las empresas están revisando cómo trabajan sus equipos, qué tareas pueden automatizar, qué capacidades necesitan incorporar y dónde deben concentrar sus recursos. La inteligencia artificial acelera esa transformación, pero el desafío no consiste únicamente en adoptar nuevas herramientas. También implica decidir qué hacer con el conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas cuyos roles están cambiando.
La pregunta para las áreas de Recursos Humanos no debería ser solamente cuántos puestos necesita una empresa dentro de dos años. También debería saber cuántos de sus empleados actuales podrían ocupar esos puestos si recibieron la formación adecuada.
Diagrama Microsoft abre el debate: ¿reconvertir talento o facilitar la salida?
La lección para los responsables de talento humano es clara: la transformación del trabajo necesita algo más que tecnología y decisiones organizacionales. Necesita una estrategia para desarrollar las capacidades que el negocio demandará mañana.
Microsoft ofrece un caso para abrir esa conversación, no una respuesta universal. Cada organización deberá determinar cuándo conviene transformar un rol, cuándo es viable reconvertir a quien lo ocupa y cuándo una salida resulta necesaria. Pero una cosa sí puede planificarse con anticipación: las habilidades que harán posible que más personas tengan una oportunidad de continuar creciendo dentro de la empresa.
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Microsoft abre un debate para Recursos Humanos: ¿reducir la plantilla o preparar al talento para el cambio?
El 26 de octubre de 2026, Microsoft volvió a poner sobre la mesa una de las decisiones más complejas para las áreas de Recursos Humanos en plena expansión de la inteligencia artificial: cómo adaptar la estructura de una organización cuando cambian las necesidades del negocio, sin perder de vista el talento y la experiencia que ya existen dentro de ella.
Según informó Associated Press (AP), la compañía ofreció un programa de salidas voluntarias a aproximadamente 60.000 empleados elegibles, cerca del 27 % de su plantilla global. La iniciativa contempla trabajadores de determinados niveles y equipos en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido e India. No significa que 60.000 personas vayan a abandonar la empresa: se trata de empleados que pueden acogerse a la oferta, por lo que la cifra final de salidas dependerá de cuántos decidan aceptarla.
La medida llega en un contexto de fuertes inversiones en inteligencia artificial y después de otros ajustes de personal realizados durante el año. Microsoft había anunciado previamente recortes que afectaron, entre otras áreas, a su negocio de videojuegos Xbox. El nuevo programa plantea otra vía para modificar la composición de la plantilla: ofrecer condiciones de salida a determinados empleados, en lugar de recurrir exclusivamente a despidos obligatorios.
La noticia refleja una tensión que trasciende a una sola compañía. Mientras las empresas invierten en infraestructura, automatización y nuevas herramientas de IA, también revisan sus estructuras, sus costos y las capacidades que necesitarán para competir. En ese proceso, el reto para Recursos Humanos no consiste únicamente en determinar cuántos puntos necesita la organización, sino en decidir qué hacer con las personas cuyos roles están cambiando.
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Las respuestas permiten distinguir entre puestos que requieren una actualización de conocimientos, funciones que pueden transformarse y roles que necesitan una reconversión hacia otras áreas. También ayudan a establecer cuándo la formación representa una inversión razonable y cuándo las necesidades del negocio exigen otras alternativas.
El objetivo no es formar por formar ni retener a toda costa. Es tomar decisiones con información suficiente sobre el trabajo que viene, las capacidades disponibles y las posibilidades reales de movilidad interna.
Microsoft ofrece un caso para abrir esta conversación, pero la responsabilidad de anticipar el cambio corresponde a cada organización. En un entorno donde las herramientas y los procesos evolucionan rápidamente, esperar a que una función pierda relevancia para empezar a desarrollar nuevas habilidades reduce las opciones disponibles.
Para Recursos Humanos, la pregunta más útil no es solamente qué puestos tendrá que reducir la empresa, sino qué parte del talento actual podría prepararse para responder a las necesidades futuras. La diferencia entre ambas preguntas puede determinar si la transformación se gestiona únicamente mediante ajustes de plantilla o si también se convierte en una oportunidad para desarrollar capacidades dentro de la organización.
¿Por qué la reestructuración suele llegar antes que la reconversión?
El problema no es solamente que la inteligencia artificial esté cambiando el trabajo. Es que muchas empresas siguen preparando a sus empleados con modelos de formación diseñados para un ritmo de cambio que ya no existe. Cuando los contenidos se actualizan cada año, pero las herramientas, los procesos y las habilidades requeridas evolucionan en cuestión de semanas, la capacitación corre el riesgo de quedarse atrás justo cuando más se necesita.
En su análisis Why shared intelligence will redefine talent, publicado en enero de 2026, EY plantea que las organizaciones deben replantear la manera en que entienden el talento. La consultora advierte que los sistemas de aprendizaje que tardan entre 12 y 18 meses en renovarse difícilmente pueden seguir el ritmo de unas necesidades de habilidades que cambian cada 12 a 18 semanas. La diferencia no es menor: mientras una empresa diseña un programa de formación, implementa nuevas herramientas y organiza sus procesos, las capacidades que necesita pueden haber cambiado de nuevo.
Esta brecha ayuda a explicar por qué algunas organizaciones terminan recurriendo a la reestructuración antes de explorar las posibilidades de reconversión. La tecnología avanza, los objetivos del negocio se ajustan y los responsables de cada área necesitan resultados. Si el equipo de Recursos Humanos todavía no ha identificado qué habilidades existen en la plantilla, cuáles están perdiendo relevancia y qué puestos podrían ocupar esas personas en el futuro, la salida más inmediata puede parecer reducir posiciones y contratar nuevos perfiles cuando surja la necesidad.
Pero esa decisión puede pasar por alto un recurso importante: el conocimiento que la empresa ya tiene dentro de su organización. Un empleado puede necesitar aprender a utilizar nuevas herramientas, desarrollar competencias digitales o asumir otras responsabilidades sin que eso signifique empezar su trayectoria profesional desde cero. Con frecuencia, ya conoce los productos, los clientes, los procesos internos y los problemas que debe resolver. La reconversión busca aprovechar esa experiencia y complementar con las habilidades que ahora hacen falta.
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El error de capacitar a todos en IA sin saber qué trabajo necesitan hacer
La inteligencia artificial ya está entrando en las agendas de Recursos Humanos, pero tener iniciativas en marcha no significa que una empresa esté preparada para transformar las capacidades de sus equipos, una organización puede ofrecer cursos, incorporar plataformas de aprendizaje y promover el uso de nuevas herramientas sin resolver la pregunta más importante: ¿están desarrollando sus empleados las habilidades que realmente necesitarán para hacer su trabajo dentro de uno o dos años?
El desafío es más complejo de lo que parece, las herramientas cambian, aparecen nuevas funcionalidades y los procesos se rediseñan con rapidez mientras tanto, las empresas deben decidir qué conocimientos enseñar, a quién formar y cómo comprobar si ese aprendizaje se traduce en mejores resultados cuando estas decisiones no están conectadas con la estrategia del negocio, la capacitación puede convertirse en una actividad constante que no necesariamente prepara a las personas para los cambios que vienen.
En su artículo AI Skills Readiness, Gartner aborda este problema desde la preparación de las organizaciones para desarrollar las habilidades necesarias en un entorno de adopción acelerada de inteligencia artificial. La firma señala que el 95 % de los directores de Recursos Humanos encuestados reporta iniciativas de IA activas en sus organizaciones. Al mismo tiempo, el 51 % de los CIO y líderes sénior de TI considera que las habilidades requeridas evolucionan más rápido que el talento disponible.
Las cifras muestran una tensión importante: las empresas están avanzando en la incorporación de tecnología, pero siguen enfrentando dificultades para desarrollar las capacidades que necesitan para aprovecharla, el reto ya no consiste únicamente en conseguir acceso a herramientas de IA, también implica preparar a las personas para utilizarlas, evaluar sus resultados e integrarlas en nuevas formas de trabajar.
Diagrama el error de capacitar a todos en IA sin saber qué trabajo necesitan hacer
La preparación para la IA no debería medirse únicamente por cuántos empleados saben utilizar una herramienta. También debería evaluarse por la capacidad de la organización para desarrollar nuevas competencias, rediseñar el trabajo y movilizar a las personas hacia las funciones donde pueden aportar más valor.
Para los responsables de Recursos Humanos, el reto consiste en convertir la capacitación en una parte de la estrategia empresarial. Esto implica dejar de preguntar solamente qué cursos ofrecer y comenzar a identificar qué trabajo cambiará, qué capacidades serán necesarias y cómo demostrar que las personas están preparadas para responder.
La IA puede transformar las tareas en cuestión de meses desarrollar talento requiere planificación, práctica y seguimiento las empresas que conecten ambos procesos tendrán más posibilidades de aprovechar la tecnología sin desaprovechar la experiencia de sus equipos.
La IA también está cerrando la puerta de entrada al mercado laboral
La transformación del trabajo por la inteligencia artificial plantea un desafío que va más allá de los empleados cuyos puestos están cambiando: ¿qué ocurrirá con las personas que necesitan su primera oportunidad profesional para adquirir experiencia?
Durante años, los puestos de nivel inicial han cumplido una función esencial dentro de las organizaciones, son el punto de partida para que los recién graduados y otros profesionales sin experiencia aprendan cómo funciona una empresa, desarrollen habilidades prácticas y comiencen a asumir responsabilidades cada vez más complejas muchas de las tareas que realizan estos perfiles son preparar informes, organizar información, revisar documentos, responder consultas frecuentes o elaborar primeros borradores también están entre las que pueden automatizarse o ejecutarse con ayuda de inteligencia artificial.
Cuando una empresa incorpora estas herramientas, puede descubrir que necesita menos tiempo para completar determinadas actividades el problema aparece cuando esa ganancia de productividad se traduce automáticamente en una reducción de las contrataciones de entrada, sin analizar cómo se desarrollarán las capacidades de los futuros profesionales.
Una encuesta de Gartner publicada el 27 de julio de 2026 pone cifras a esta preocupación. El 22 % de los responsables de Recursos Humanos encuestados señaló que al menos un líder de negocio de su organización había dejado de contratar para puestos de nivel inicial debido a la automatización con IA, el dato no significa que una de cada cinco empresas haya eliminado todos sus puestos júnior, pero sí muestra que la automatización ya está influyendo en las decisiones de contratación para estos perfiles.
El cambio plantea una pregunta importante para las áreas de talento humano: si la inteligencia artificial puede realizar parte del trabajo que antes se asignaba a los profesionales principiantes, ¿cómo adquirirán estos las habilidades necesarias para convertirse en los especialistas, coordinadores y líderes que las empresas necesitarán mañana?
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Diagrama la IA también está cerrando la puerta de entrada al mercado laboral
Para las áreas de Recursos Humanos, esto significa que la planificación no puede limitarse a identificar qué puestos se reducirán y qué empleados podrían reconvertirse, también debe preguntarse cómo cambiarán las vías de entrada, qué oportunidades de aprendizaje ofrecerán los nuevos puestos y de dónde surgirán los profesionales que ocupan las posiciones de mayor responsabilidad.
La empresa que automatiza sin revisar sus mecanismos de desarrollo puede ganar eficiencia en determinadas tareas y, al mismo tiempo, debilitar su capacidad para formar talento, en cambio, una organización que rediseña el trabajo con intención puede aprovechar la IA para liberar tiempo, mejorar el aprendizaje y acelerar el desarrollo de sus empleados.
La cuestión no es conservar el pasado, sino construir una ruta hacia el futuro, si las tareas que antes servían para aprender ahora pueden ejecutarse con inteligencia artificial, las empresas deben crear nuevas formas de enseñar a trabajar con ella, evaluar sus resultados y tomar decisiones con criterio.
La transformación del talento no comienza cuando un empleado necesita cambiar de puesto, comienza cuando la organización decide qué capacidades quiere desarrollar y crea las oportunidades para que las personas puedan adquirirlas.
La IA compite por el presupuesto: cómo justificar la inversión en formación frente a la presión por reducir costos
La inteligencia artificial está obligando a las empresas a tomar decisiones que van mucho más allá de la incorporación de nuevas herramientas, invertir en infraestructura tecnológica, automatizar procesos y desarrollar productos basados en IA requiere recursos, mientras que las organizaciones siguen enfrentando la presión de mejorar sus márgenes, aumentar la productividad y adaptar sus estructuras a las nuevas condiciones del mercado. En ese escenario, Recursos Humanos tiene un desafío adicional: demostrar que desarrollar el talento no es un gasto secundario, sino una decisión que puede contribuir a los resultados del negocio.
El caso de Microsoft ayuda a ilustrar esta tensión, en su cobertura del 26 de octubre de 2026, La Hora informó sobre el programa de salidas voluntarias ofrecido por la compañía a empleados elegibles, en un contexto de fuertes inversiones en inteligencia artificial. La iniciativa refleja cómo las grandes organizaciones revisan simultáneamente sus necesidades de personal y la distribución de sus recursos. Sin embargo, conviene distinguir entre el contexto de estas decisiones y sus causas: el anuncio no demuestra, por sí solo, que la IA haya provocado directamente todas las salidas ni que la empresa esté sustituyendo a cada empleado que abandona la organización por un sistema automatizado.
Para las áreas de talento humano, el caso plantea una pregunta relevante: cuando una compañía necesita adaptar sus costos y financiar nuevas capacidades tecnológicas, ¿cómo decide cuánto invertir en preparar a sus empleados para el trabajo que viene?
La respuesta exige cambiar la manera de evaluar la formación, si los programas de aprendizaje se miden únicamente por el número de cursos impartidos, las horas de capacitación o los certificados obtenidos, será difícil demostrar su contribución a las prioridades del negocio, en cambio, si se vinculan con la cobertura de posiciones críticas, la productividad, la movilidad interna y la capacidad de aprovechar las nuevas tecnologías, la conversación con la dirección puede basarse en resultados concretos.
Diagrama la IA compite por el presupuesto: cómo justificar la inversión en formación frente a la presión por reducir costos
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La pregunta que deberían plantearse las organizaciones no es si deben financiar la inteligencia artificial o el desarrollo de sus empleados, sino cómo combinar ambas inversiones para construir una operación capaz de adaptarse a las nuevas exigencias.
Antes de aprobar una reducción de plantilla o un nuevo presupuesto tecnológico, Recursos Humanos debería poder responder una pregunta concreta: qué capacidades necesitará la empresa para que esa transformación funcione y cuáles puede desarrollar con las personas que ya tiene.
Esa respuesta no eliminará la necesidad de tomar decisiones difíciles, pero permitirá que se basen en algo más que el ahorro inmediato y puede marcar la diferencia entre una organización que reduce costos sin resolver sus brechas de talento y otra que utiliza la transformación tecnológica para construir capacidades que sostengan su crecimiento.
La decisión que Recursos Humanos no debería aplazar
La inteligencia artificial puede acelerar la transformación de una organización, pero no elimina la necesidad de tomar decisiones sobre las personas que la hacen funcionar. Por el contrario, aumenta la importancia de identificar con anticipación qué conocimientos conservar, qué capacidades desarrollar y cómo reorganizar el trabajo para que la tecnología aporte valor.
El planteamiento de EY ofrece una perspectiva relevante para este desafío: gestionar el talento como una cartera de capacidades que debe renovarse continuamente, en lugar de tratar la plantilla como una estructura fija que se ajusta periódicamente mediante contrataciones y recortes.
Para Recursos Humanos, esto significa integrar la planificación de habilidades con las decisiones de negocio, revisar los roles antes de que queden obsoletos y construir rutas de movilidad que permitan aprovechar el potencial existente. No se trata de prometer que todas las personas conservarán su puesto, sino de evitar que la falta de planificación convierta una reconversión posible en una oportunidad perdida.
La pregunta, entonces, no es si la empresa tendrá que cambiar sus equipos. En muchos casos, ese cambio ya está en marcha. La pregunta es si llegará a él con las capacidades preparadas o si tendrá que resolver la brecha cuando el tiempo para hacerlo sea mucho menor.
Diagrama la decisión que Recursos Humanos no debería aplazar: planificar el reskilling antes de que sea urgente
Desarrollar las capacidades antes de que cambien los roles
Cuando la inteligencia artificial transforma un puesto de trabajo, la primera pregunta de Recursos Humanos no debería ser únicamente si esa función seguirá existiendo, sino qué capacidades necesitará la organización y cuáles puede desarrollar en las personas que ya forman parte de ella, responder a tiempo permite explorar alternativas de reconversión antes de que la pérdida de relevancia de un rol limite las opciones de movilidad interna.
Los Programas de formación con IA de Zalvadora permiten diseñar rutas de aprendizaje personalizadas según los perfiles y las necesidades de formación de los colaboradores, así, la capacitación puede orientarse hacia las habilidades que cada persona necesita fortalecer para responder a nuevas responsabilidades, en lugar de limitarse a ofrecer cursos generales sobre inteligencia artificial.
La reconversión requiere anticipación: identificar las capacidades que vienen, preparar a las personas para desarrollarlas y conectar ese aprendizaje con las necesidades reales del negocio, de esta manera, Recursos Humanos puede tomar decisiones sobre el futuro de los roles con una visión más amplia del talento que ya tiene la organización.
Conclusión
La reestructuración y la reconversión no son decisiones opuestas, pero sí exigen ser tomadas en el orden correcto cuando una organización decide recortar antes de saber qué capacidades tiene, qué capacidades necesita y cuáles puede desarrollar con su propia gente, la salida deja de ser una opción estratégica y se convierte en el resultado de una falta de información.
El caso de Microsoft ilustra esa tensión sin ofrecer una respuesta universal, cada empresa deberá determinar cuándo conviene transformar un rol, cuándo es viable reconvertir a quien lo ocupa y cuándo una salida resulta necesaria, lo que sí puede anticiparse es el trabajo previo: mapear las habilidades existentes, revisar los roles antes de que queden obsoletos y construir rutas de movilidad interna que permitan aprovechar la experiencia acumulada.
Este trabajo tiene un plazo los sistemas de aprendizaje que tardan más de un año en renovarse no pueden responder a necesidades de habilidades que cambian en cuestión de semanas la capacitación masiva en IA, sin una conexión clara con el trabajo que las personas deberán hacer, tampoco cierra esa brecha y la automatización de las tareas de nivel inicial plantea una pregunta que ninguna organización debería dejar sin respuesta: de dónde saldrán los especialistas y líderes de mañana.
Para Recursos Humanos, el desafío es doble: debe demostrar ante la dirección que desarrollar talento es una decisión de negocio y no un gasto secundario, y debe llegar a esa conversación con datos sobre capacidades, no solo con intuiciones sobre personas.
Ninguna estrategia garantiza que todos conserven su puesto pero una organización que planifica sus capacidades a tiempo reduce el riesgo de que una reconversión posible se convierta en una oportunidad perdida.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el reskilling y por qué es importante para las empresas?
El reskilling es el proceso de desarrollar nuevas habilidades para que los colaboradores puedan asumir funciones diferentes dentro de una organización. Es especialmente relevante ante la automatización y la inteligencia artificial, porque permite preparar al talento existente para nuevos roles y aprovechar el conocimiento que ya tiene la empresa.
- ¿Cuál es la diferencia entre reskilling y upskilling?
El reskilling prepara a una persona para desempeñar una función diferente, mientras que el upskilling fortalece las habilidades necesarias para mejorar en su puesto actual. Ambos enfoques ayudan a las empresas a responder a los cambios tecnológicos y a desarrollar las competencias que necesitan sus equipos.
- ¿Cómo diseñar un plan de reskilling para una empresa?
Para diseñar un plan de reskilling, Recursos Humanos debe identificar las habilidades actuales de los colaboradores, anticipar las competencias que necesitará el negocio y detectar las brechas existentes. Con esta información, puede definir rutas de aprendizaje, priorizar los roles que podrían transformarse y establecer indicadores para medir los resultados de la formación.
- ¿Cómo afecta la inteligencia artificial a los puestos de trabajo?
La inteligencia artificial puede automatizar tareas, modificar responsabilidades y crear nuevas necesidades de habilidades. Esto no significa que todos los puestos vayan a desaparecer, sino que las empresas deben evaluar qué funciones cambiarán y cómo pueden preparar a sus colaboradores para asumir nuevas responsabilidades.
- ¿Cómo medir el ROI de un programa de reskilling?
El retorno de inversión de un programa de reskilling puede medirse mediante indicadores como la movilidad interna, la cobertura de posiciones críticas, la productividad y la reducción de brechas de habilidades. Estos resultados permiten evaluar si la formación contribuye a los objetivos del negocio, más allá del número de cursos completados.
- ¿Cómo puede la inteligencia artificial personalizar la formación empresarial?
La inteligencia artificial puede ayudar a diseñar rutas de aprendizaje según las necesidades, los perfiles y las responsabilidades de cada colaborador. Los programas de formación con IA permiten orientar la capacitación hacia las habilidades que las personas necesitan desarrollar para mejorar su desempeño o prepararse para nuevos roles dentro de la organización.
Bibliografía
- Associated Press. (2026, 26 de octubre). Microsoft offers a quarter of its global workforce voluntary buyouts as AI spending accelerates. AP News. https://apnews.com/article/microsoft-buyout-ai-layoff-xbox-c5a639f53615be198db1799adf6837e1
- Microsoft. (2026, 26 de octubre). Introducing a Voluntary Exit Offer. Microsoft Official Blog. https://blogs.microsoft.com/blog/2026/10/26/introducing-a-voluntary-exit-offer/
- EY. (2026, 16 de enero). Why shared intelligence will redefine talent. https://www.ey.com/en_us/megatrends/why-shared-intelligence-will-redefine-talent
- Gartner. (2026). AI Skills Readiness. https://www.gartner.com/en/articles/ai-skills-readiness
- Gartner. (2026, 27 de julio). Gartner Survey Finds AI Automation Is Reducing Some Entry-Level Hiring at Nearly One-Quarter of Organizations. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-7-27-gartner-survey-finds-ai-automation-is-reducing-some-entry-level-hiring-at-nearly-one-quarter-of-organizations
- La Hora. (2026, 26 de octubre). Microsoft lanza programa de salidas voluntarias para 60 mil empleados en medio de inversiones en IA. https://lahora.gt/lh-economia/redaccioneconomia/2026/10/26/microsoft-lanza-programa-de-salidas-voluntarias-para-60-mil-empleados-en-medio-de-inversiones-en-ia/