El indicador más citado en los reportes de capacitación el porcentaje de finalización mide algo real, pero no necesariamente lo que más importa. Una organización puede reportar que el 94% de sus colaboradores completó un curso y, aún así, no tener ninguna certeza sobre si esas personas pueden aplicar lo aprendido cuando la situación lo exige: un cliente molesto, una decisión bajo presión, un procedimiento que hay que ejecutar sin ayuda. Entre «completó el curso» y «sabe hacerlo» existe una distancia que el LMS tradicional no está diseñado para capturar.
Esa distancia tiene nombre en la literatura de formación corporativa: transferencia del aprendizaje. Una revisión publicada en 2026 en el Journal of Workplace Learning, que analizó 45 estudios sobre las herramientas usadas para medirla, concluye que evaluar la transferencia exige mirar más allá de la experiencia formativa y observar qué ocurre cuando la persona regresa a su puesto. En la misma línea, el informe 2026 L&D Executives: Priorities and Perspectives de SHRM basado en las respuestas de 223 ejecutivos de la función describe un giro hacia un L&D que ya no se mide únicamente por cursos entregados, sino por brechas de habilidades cerradas y capacidades desarrolladas.
Ese giro no es solo una cuestión de métricas. Cambia la pregunta de fondo que debería acompañar cualquier proyecto de formación: no cuánta gente completó el curso, sino qué será capaz de hacer la organización una vez que termine. Este artículo explora por qué esa pregunta y no la tasa de finalización es la que debería definir el éxito de una capacitación.
¿Y si el futuro de la capacitación no fuera crear más contenido?
Durante años, cuando una organización necesitaba capacitar a más personas, una de las respuestas más habituales era bastante lógica: crear más contenido, más cursos, más videos, más presentaciones, más módulos, más documentos, más horas de formación.
Ahora la inteligencia artificial está cambiando una parte de esa ecuación pero quizá no de la manera que imaginamos la conversación alrededor de la IA en capacitación suele comenzar con una pregunta como: ¿cómo podemos utilizarla para producir contenidos más rápido?
Y es una pregunta válida, la IA puede ayudar a resumir información, generar ejemplos, crear borradores, adaptar materiales a diferentes perfiles y acelerar determinadas tareas de producción pero existe una pregunta posiblemente más interesante: ¿qué podríamos hacer con la IA para que las personas practiquen más?
Esta diferencia parece pequeña, pero puede cambiar profundamente el diseño de una experiencia de aprendizaje. Una cosa es utilizar inteligencia artificial para producir diez módulos en lugar de cinco. Otra muy distinta es utilizarla para que una persona pueda practicar diez veces una conversación difícil, enfrentarse a diferentes escenarios, recibir feedback y volver a intentarlo.
En el primer caso estamos aumentando la cantidad de contenido, en el segundo, estamos aumentando las oportunidades de desarrollar una habilidad y quizá sea esto último lo que más importa cuando el objetivo de la capacitación no es simplemente transmitir información, sino conseguir que alguien pueda hacer algo mejor. Del contenido a la práctica un artículo publicado en Forbes en julio de 2026 analiza precisamente esta transformación del aprendizaje corporativo.
Jeanne Meister describe cómo organizaciones como Mars, GE HealthCare y McKinsey están incorporando IA en experiencias de aprendizaje que incluyen coaching, simulaciones, role plays y práctica personalizada. La idea que atraviesa estos ejemplos es especialmente relevante: el potencial de la IA en formación no estaría únicamente en generar contenido, sino en crear experiencias que permitan practicar y desarrollar habilidades de manera más personalizada y cercana al trabajo real. El caso de Mars es especialmente interesante.
La compañía rediseñó su programa para nuevos managers incorporando coaching con IA, simulaciones y ejercicios de role play personalizados según el rol y la función del participante. Según el artículo, la experiencia busca desplazar el centro de gravedad desde un modelo basado principalmente en consumo de contenidos hacia otro que incorpora aplicación, reflexión y repetición.
Diagrama ¿y si el futuro de la capacitación no fuera crear más contenido?
Quizá ese sea uno de los cambios más interesantes que la IA puede provocar en Learning & Development: no es necesariamente hacer que produzcamos más cursos, no es necesariamente hacer que consumamos más contenido.
Sino permitirnos dedicar más tiempo a algo que siempre ha estado en el centro del aprendizaje, aunque no siempre haya tenido suficiente espacio dentro de las capacitaciones: practicar hasta que el conocimiento pueda convertirse en acción.
Porque si el verdadero objetivo de la capacitación es que una persona pase del “recuerdo haber visto esto” al “sé qué hacer”, la tecnología más interesante no será necesariamente la que produzca más contenido. Será la que nos ayude a crear mejores oportunidades para intentarlo.
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Capacitar ya no es suficiente: L&D tiene que demostrar para qué sirve
Durante mucho tiempo, una de las preguntas más habituales para un área de capacitación fue relativamente sencilla:
- ¿Cuántas personas capacitamos?
- Después llegaron otras.
- ¿Cuántos cursos publicamos?
- ¿Cuántas personas los completaron?
- ¿Cuál fue la tasa de aprobación?
- ¿Cuántas horas de formación acumulamos?
- ¿Cuántos certificados entregamos?
Son datos útiles. Nos permiten entender el alcance de una iniciativa y saber si las personas participaron en ella pero hay una pregunta que empieza a ganar cada vez más importancia: ¿qué cambió gracias a esa capacitación?
La diferencia puede parecer pequeña, pero marca un cambio importante en la manera de entender el trabajo de Learning & Development, ya no se trata solamente de entregar experiencias de aprendizaje.
Se trata de ayudar a una organización a desarrollar las capacidades que necesita y eso cambia también la conversación que L&D debe tener con el negocio. Del área que entrega cursos al área que desarrolla capacidades
El cambio no es solamente una cuestión de lenguaje, cuando pensamos en L&D como una función que entrega cursos, el éxito puede medirse principalmente por variables relacionadas con la formación: participantes, horas, finalización, satisfacción, evaluaciones.
Pero cuando pensamos en L&D como una función que desarrolla capacidades, la conversación cambia.
- ¿Qué habilidades necesita la organización?
- ¿Dónde están las brechas?
- ¿Qué capacidades serán necesarias en los próximos años?
- ¿Qué comportamientos necesitamos desarrollar?
- ¿Qué puestos están cambiando?
- ¿Dónde puede la formación contribuir realmente?
- ¿Y cómo sabremos si esa inversión produjo un resultado?
El informe 2026 L&D Executives: Priorities and Perspectives, publicado por SHRM, refleja precisamente esta transformación. A partir de las respuestas de 223 ejecutivos de Learning & Development, SHRM describe una función cada vez más orientada a desarrollar capacidades de la fuerza laboral, cerrar brechas de habilidades y conectar las estrategias de aprendizaje con los objetivos de la organización.
Más de uno de cada tres líderes de L&D consultados identificó la formación en habilidades como su principal prioridad. Al mismo tiempo, el informe señala que entre los principales desafíos de la función aparecen las brechas de habilidades, las restricciones presupuestarias, el ROI y la necesidad de priorizar qué capacidades desarrollar.
Diagrama capacitar ya no es suficiente: L&D tiene que demostrar para qué sirve
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A partir de ahí, podremos decidir si necesitamos un curso, una simulación, una herramienta de apoyo, una experiencia práctica, coaching, acompañamiento de un líder o una combinación de varias cosas.
Porque si L&D quiere demostrar su verdadero valor, quizá tenga que dejar de celebrar únicamente que las personas aprendieron algo. Y empezar a demostrar que ese aprendizaje ayudó a la organización a hacer algo mejor.
El verdadero examen empieza cuando termina el curso
Hay un momento en toda capacitación que suele pasar desapercibido, no ocurre cuando aparece el botón de “Iniciar”. Tampoco cuando el participante completa el último módulo, obtiene una puntuación alta o recibe el certificado.
Ocurre después, quizás unas horas más tarde, quizás al día siguiente, tal vez una semana después, cuando esa persona vuelve a su puesto y se encuentra por primera vez con una situación en la que necesita utilizar aquello que aprendió.
Es ahí donde aparece la pregunta más importante de toda capacitación: ¿puede hacerlo?
Porque una cosa es reconocer una respuesta correcta dentro de un curso y otra muy distinta es tomar una decisión cuando el cliente está molesto, ejecutar un procedimiento sin ayuda, detectar un riesgo que antes pasaba inadvertido o mantener una conversación difícil en una situación real.
Entre una cosa y otra existe un espacio que en formación corporativa conocemos como transferencia del aprendizaje.
En términos sencillos, hablamos de transferencia cuando aquello que una persona aprendió durante una experiencia de formación llega a utilizarse posteriormente en su trabajo. Y esta distinción es fundamental porque nos obliga a mirar la capacitación más allá de la experiencia que ocurre dentro del LMS.
Una revisión publicada en 2026 en Journal of Workplace Learning analizó 45 estudios sobre las herramientas utilizadas para evaluar la transferencia de la formación al lugar de trabajo. El trabajo muestra que evaluar la transferencia requiere mirar más allá de la experiencia formativa y considerar tanto los resultados de la aplicación del aprendizaje como los factores que pueden facilitar o dificultar que esa aplicación ocurra. Y aquí aparece una diferencia que puede parecer pequeña, pero que cambia considerablemente la manera de diseñar una capacitación.
Diagrama el verdadero examen empieza cuando termina el curso
Porque quizá el indicador más importante de una capacitación no aparece en la última pantalla, aparece cuando el curso ya terminó, la persona vuelve a su trabajo y se encuentra con una situación real. Ese es el momento en el que el aprendizaje tiene que demostrar para qué sirvió el verdadero examen empieza cuando termina el curso.
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Claro. La haría más narrativa, con una idea central fuerte: una capacitación puede empezar en una persona, pero el aprendizaje puede continuar en la organización. También evitaría que parezca un resumen de papel; la fuente debe respaldar el argumento, no protagonizar.
El aprendizaje no termina en quien hizo el curso
Hay una escena que ocurre todos los días en las organizaciones y que probablemente no aparece en ningún reporte de capacitación: una persona termina un curso, completa todos los módulos, responde la evaluación, obtiene una buena puntuación. El sistema registra el 100 % y, desde la perspectiva del LMS, la historia parece haber terminado.
Pero al día siguiente, esa persona vuelve a su puesto y entonces empieza otra historia: un compañero se acerca y pregunta: ¿tú hiciste el curso sobre el nuevo procedimiento?
La persona abre el material, recuerda algunos de los ejemplos, explica lo que entendió y muestra dónde encontrar la información, quizá incluso cuenta algo que ocurrió durante la capacitación: nos mostraron un caso parecido, en esa situación había que hacer esto.
La conversación dura cinco minutos pero en esos cinco minutos acaba de ocurrir algo que el sistema de gestión del aprendizaje probablemente no registrará: una persona que recibió formación está ayudando a otra a aprender.
Diagrama el aprendizaje no termina en quien hizo el curso
Por eso, cuando pensamos en una capacitación, el verdadero alcance de una capacitación quizá no esté determinado únicamente por cuántas personas hicieron quizá deberíamos dejar de imaginar solamente una experiencia que una persona completa.
Podemos empezar a imaginarla como una experiencia que una persona pone en movimiento. Porque el verdadero alcance de una capacitación quizá no esté determinado únicamente por cuántas personas hicieron clic en “Finalizar”.
Puede estar también en cuántas conversaciones provocó, cuántas decisiones ayudó a mejorar, cuántas prácticas empezaron a cambiar y cuánto conocimiento consiguió circular después. El curso puede terminar en la plataforma. El aprendizaje, en cambio, puede seguir viajando por la organización.
La verdadera transformación: dejar de pensar en cursos y empezar a pensar en capacidades
Hay una pregunta que puede cambiar por completo la conversación entre Recursos Humanos, el negocio y las áreas de Learning & Development: ¿qué capacidades necesita nuestra organización para hacer bien su trabajo hoy y para seguir haciéndolo mañana?
No parece una pregunta demasiado revolucionaria, sin embargo, obliga a mirar la capacitación desde otro lugar porque cuando pensamos en cursos, tendemos a pensar en contenidos.
Cuando pensamos en capacidades, empezamos a pensar en desempeño, la diferencia es importante: un curso puede tener un inicio y un final pero una capacidad no.
Una organización puede completar cien cursos y seguir sin estar preparada para afrontar un cambio tecnológico, una nueva necesidad de sus clientes o una transformación en sus procesos.
También puede ocurrir lo contrario: una organización puede ofrecer menos formación formal, pero conectar de manera mucho más precisa el aprendizaje con las habilidades que realmente necesita desarrollar.
La investigación publicada por SHRM en julio de 2026 apunta precisamente en esta dirección. Su estudio Skills (R)evolution: Preparing Employees for Tomorrow’s Jobs analiza las prácticas de Learning & Development de las organizaciones y propone el concepto de Skills Strategists para describir a aquellas que adoptan un enfoque más estratégico y consistente respecto al desarrollo de capacidades.
La investigación se basa en respuestas de 1.891 profesionales de Recursos Humanos involucrados en iniciativas de L&D y 6.650 trabajadores a nivel global. SHRM analizó cuatro dimensiones: alineación estratégica, evaluación del aprendizaje, diseño y entrega de las experiencias, y procesos y herramientas.
Los resultados apuntan a una conclusión interesante: las organizaciones que reportan prácticas más estratégicas de L&D también reportan mayores niveles de preparación de la fuerza laboral, engagement, cultura y resultados empresariales.
Esto no significa que la capacitación, por sí sola, produzca automáticamente esos resultados. La investigación muestra asociaciones entre las prácticas de L&D y los resultados reportados, no una relación causal simple.
Pero sí plantea una pregunta que vale la pena llevar al diseño de cada experiencia de aprendizaje:
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Diagrama dejar de pensar en cursos y empezar a pensar en capacidades
Porque al final, un curso es un producto, una capacidad es un activo organizacional y quizás esa sea la pregunta que debería acompañar a cada proyecto de formación desde el primer día: cuando este curso termine, ¿qué será capaz de hacer nuestra organización que hoy todavía no puede hacer?
Si no podemos responder, quizá todavía no estamos diseñando una capacitación, quizá solamente estamos diseñando un curso.
Llevar la capacitación de la teoría a la práctica
Si el reto de la capacitación ya no es conseguir que las personas completen un curso, sino lograr que desarrollen capacidades que puedan utilizar en situaciones reales, la inteligencia artificial puede ampliar considerablemente las posibilidades de entrenamiento.
El Entrenador IA de Zalvadora permite llevar el aprendizaje a escenarios de práctica en los que las personas pueden enfrentarse a situaciones relacionadas con su trabajo, ensayar respuestas y desarrollar habilidades más allá del contenido de un curso. De esta manera, la IA no se limita a entregar información: puede convertirse en un espacio para practicar antes de hacerlo en una situación real.
Para las áreas de Recursos Humanos y Learning & Development, esto abre una posibilidad relevante: complementar los cursos con experiencias que permitan practicar, recibir retroalimentación y volver a intentarlo. Porque si una organización quiere saber qué consiguió realmente con una capacitación, la respuesta no debería estar únicamente en el porcentaje de finalización, sino en lo que sus colaboradores son capaces de hacer después.
El objetivo no es reemplazar la formación tradicional, sino agregar una capa de práctica que ayude a cerrar la distancia entre “sé qué hacer” y “sé hacerlo”.
Conclusión
Los distintos hallazgos que recorren este artículo la investigación sobre práctica e IA, los datos de SHRM sobre prioridades de L&D, la revisión sobre transferencia del aprendizaje, el concepto de Skills Strategists apuntan en una misma dirección: la finalización de un curso dejó de ser una prueba suficiente de que ocurrió aprendizaje real. Es, en el mejor de los casos, evidencia de que alguien estuvo expuesto a un contenido. Lo que sucede después, cuando esa persona regresa a su puesto y enfrenta una situación real, es lo que determina si esa exposición se convirtió en capacidad.
Este cambio de mirada no le resta valor a los cursos ni a las plataformas de formación. Los redefine: pasan de ser el destino de la capacitación a ser uno de varios medios para llegar a un objetivo distinto, ayudar a una persona a hacer algo que antes no podía hacer, y ayudar a la organización a estar preparada para lo que viene. Un curso puede completarse en una tarde. Una capacidad se construye con práctica, repetición, feedback y tiempo.
La pregunta que queda planteada para cualquier área de Talento Humano o L&D que revise su estrategia de capacitación ya no es cuántas personas terminaron el programa. Es más exigente, pero también más honesta: cuando el curso termine, ¿qué podrá hacer esta persona y esta organización que hoy todavía no puede hacer? Mientras esa pregunta no tenga respuesta, es probable que todavía se esté diseñando un curso, no una capacitación.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es la capacitación empresarial?
La capacitación empresarial es el proceso mediante el cual una organización desarrolla los conocimientos, habilidades y capacidades de sus colaboradores para mejorar su desempeño y responder a las necesidades del negocio.
- ¿Cómo medir la efectividad de una capacitación?
La efectividad de una capacitación puede medirse más allá de la tasa de finalización. Es importante evaluar si los colaboradores adquirieron las habilidades esperadas y pueden aplicarlas en situaciones reales de trabajo.
- ¿Qué es la transferencia del aprendizaje?
La transferencia del aprendizaje ocurre cuando una persona aplica en su puesto de trabajo lo aprendido durante una capacitación. Es la diferencia entre recordar un contenido y saber utilizarlo en la práctica.
- ¿Por qué completar un curso no significa saber hacerlo?
Completar un curso demuestra que una persona realizó una experiencia de formación, pero no necesariamente que pueda aplicar sus conocimientos. Para desarrollar habilidades es necesario incorporar práctica, feedback y situaciones similares a las del trabajo real.
- ¿Cómo puede la inteligencia artificial mejorar la capacitación?
La inteligencia artificial puede ayudar a personalizar el aprendizaje, crear simulaciones y generar oportunidades de práctica. Su valor no está únicamente en producir más contenido, sino en permitir que los colaboradores practiquen más.
- ¿Qué papel tienen las simulaciones en la capacitación corporativa?
Las simulaciones permiten practicar situaciones reales de trabajo en un entorno controlado. Pueden utilizarse para desarrollar habilidades como liderazgo, ventas, negociación, comunicación y toma de decisiones.
- ¿Qué debería medir un área de Learning & Development?
Además de cursos completados y horas de formación, L&D puede medir el desarrollo de habilidades, la aplicación del aprendizaje y los cambios en el desempeño. El objetivo es demostrar qué capacidades consiguió desarrollar la organización.
- ¿Cómo pasar de cursos a desarrollo de habilidades?
El primer paso es identificar qué habilidades necesita la organización y qué deben ser capaces de hacer los colaboradores. A partir de ahí, la capacitación puede combinar contenido, práctica, simulaciones, feedback y acompañamiento.
Bibliografía
- Meister, J. (2026, July 30). How corporate learning is being transformed by AI. Forbes. https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2026/07/30/how-corporate-learning-is-being-transformed-by-ai/
- Society for Human Resource Management. (2026). 2026 L&D executives: Priorities and perspectives. https://www.shrm.org/topics-tools/research/2026-ld-executives-priorities-perspectives
- Workplace training transfer: A systematic scoping review of evaluation tools for adult learning. (2026). Journal of Workplace Learning. https://doi.org/10.1108/JWL-03-2025-0068
- Mehner, L., Rothenbusch, S., & Kauffeld, S. (2026). When formal training leads to informal learning among colleagues: Antecedents of training transfer and knowledge sharing. Frontiers in Organizational Psychology, 4, 1705256. https://doi.org/10.3389/forgp.2026.1705256
- Society for Human Resource Management. (2026, July 16). SHRM research finds strategic learning and development drives stronger workforce readiness. https://www.shrm.org/about/press-room/shrm-research-finds-strategic-learning-and-development-drives-st